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任正非VS王石：千億元企業(yè)的路徑抉擇

訊石光通訊網   發(fā)布時間:2008/6/23 10:31:57   編者:iccsz    
摘要：本期始，本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報道，選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家，重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛，饗讀者，亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
　　大浪淘不盡，數風流人物，在今朝！
 
　　從1978到2008。30年間，中國發(fā)生的滄桑變化數不勝數；而中國商業(yè)和中國企業(yè)，也同樣由弱而強。
 
　　本期始，本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報道，選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家，重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛，饗讀者，亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
 
　　盡管中國上市公司總市值超過GDP的時期極為短暫，A股滬綜指6000點仿若曇花一現，但畢竟是破天荒出現了；而17年前，股份制還不過是個新生的嬰兒。從計劃經濟到商品經濟，從商品經濟再到市場經濟，股份制造就了中國企業(yè)最大的現代組織變革。這一變革的深遠影響將直接左右中國商業(yè)的進程。而不斷演變的資本市場，則最終成為股份制現代企業(yè)的舞臺，在國有企業(yè)、民營企業(yè)之間，有了一個中性的共有名詞，上市公司。
 
　　我們講述的30年商業(yè)史，就從兩家路徑頗異的公司說起。這兩家公司，一家是上市公司，以“透明、規(guī)范”著稱，一家是非上市公司，但同樣贏得了包括聯想集團董事長楊元慶在內的眾多中國企業(yè)家的尊敬。他們的出身，一個是國有，另一個則是民營。
 
　　出場人物：任正非 王石
 
　　關鍵字：特區(qū)經濟 企業(yè)家榜樣
 
　　影響力：股份制 公司治理 領導力 專業(yè)化
 
　　王石與任正非為何成為公眾靶子
 
　　一個時代的趕超
 
　　在5月的汶川大地震捐款中，因“吝嗇”，王石成了網民追剿的對象；在《勞動合同法》即將生效的2007年年底，任正非因發(fā)起華為員工的集體辭職，而成了員工與企業(yè)利益博弈之爭的一面靶子。
 
　　關于他們行為的爭議，至今仍無定論。但是有一點毋庸置疑的事實，這兩位在風波中行事和解釋的邏輯，都是基于從一家企業(yè)的利益和企業(yè)家的思維角度作為出發(fā)點。然而，商業(yè)的邏輯思維遭遇了公眾利益情感傾述的劇烈沖突。
 
　　任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企業(yè)家印記。這是時代境遇使然。
 
　　對比任正非與王石的同與異，他們都是軍人出身。王石做過3年的汽車兵，任正非大學畢業(yè)后在部隊干技術一做就是十多年。他們都將深圳選擇為人生的第二次起點， 王石33歲闖蕩深圳，已非而立之年；任正非43歲創(chuàng)辦華為，已過不惑之歲。再后來，兩人都做成了出色的企業(yè)，任正非成了楊元慶等一批企業(yè)家的“偶像”，王石的同行馮侖也常把“學習萬科好榜樣”掛在嘴上。在做企業(yè)的過程中，他們都有機會成為大富豪，但是都選擇了放棄。從骨子里，從創(chuàng)業(yè)的那個時期起，這兩個人都是志存高遠，這使得他們能在長期目標和短期利益之間，做出在后人看來不可理喻的放棄。
 
　　話雖如此，他們從來也不是圣人。不得不承認的是，他們的選擇，也有受當時社會文化和政策、輿論風險的影響。
 
　　今天獨生子一代的80后和90后，很難理解任正非和王石的成長環(huán)境。社會環(huán)境姑且不說，僅是大家庭的人口構成，就是個難以想象的組成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，這個名字，多少有因排行老大而得的“照顧”；任正非兄妹7人，無獨有偶，他也是家中長子。
 
　　任家家境很差。為了養(yǎng)活7個兒女，母親日夜操勞，“生存”是任正非銘刻記憶的名詞。王石的家境要好得多，他能從家里拿出盆花給學校充面子；文革時期，他能入伍參軍，彼時，軍人可是少女們擇偶的夢想。退伍后，王石能很快被選送上父親工作所在系統(tǒng)的大學。王石創(chuàng)業(yè)時，也敢于頂撞頂頭上司；萬科創(chuàng)業(yè)初期，也是家市場政策導向型的公司，倒外匯留成、獲進口指標。
 
　　王石無可爭議地是個有事業(yè)心的人。即便如此，在創(chuàng)業(yè)初期，“不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要約上公司的一幫小伙子到小梅沙游泳，星期天再約另一撥年輕人踢足球。”
 
　　任正非就沒那么好的命。就像他自己所說，為了公司，“糖尿病、高血壓、頸椎病都有了”，后來還得了憂郁癥。這是一個時代的縮影，中國的那一代民營企業(yè)家，白手起家，很多都是拼著命干出來的。
 
　　今天的任正非，已經知道一個人要處理好與家庭的關系。在委內瑞拉，他數次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游，以增進對工作的理解。但在創(chuàng)業(yè)起初，有一則故事則映射出當時工作大于一切的立場。一位副總裁要辭職，找個理由說夫妻異地分居，妻子不愿意跟著到深圳，那位副總記得任正非立刻說的一句話是：“這樣的老婆你要她干什么！”
 
　　軍人出身的任正非與王石在企業(yè)內都有絕對的權威，不論是否有著董事長或總裁的頭銜，無關持股比例多少。創(chuàng)業(yè)初期，他們的脾氣都不好，王石是“對職員要求嚴厲得近乎苛刻，常伴隨嚴厲的呵斥”。一位律師與王石一起去餐廳吃飯，發(fā)現王石與員工攀談時，員工都感到害怕，緊張得雙膝都在微微發(fā)顫。
 
　　而據華為一位原副總裁的回憶：“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我常看到一些干部被他罵得狗血噴頭(高級干部尤甚)。”罵到性起，還能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。不過后來，兩人都改了許多，王石是看到部下對員工發(fā)無名火，警惕自己工作中發(fā)火是否是無能的表現，主動開始改變。也許是企業(yè)做大了，需要調整管理方式；也許是男人的年紀大了，如今的王石給外界的印象是健康、陽光。而任正非，更表現得像一位令人尊敬的長者。
 
　　兩人也都不是天生的創(chuàng)業(yè)者和管理者，王石在深圳做第一筆貿易時，連發(fā)票都不知道，30噸玉米的貨，給別人開了個收條證明。但是二人都將企業(yè)做成了中國企業(yè)管理的標桿。
 
　　王石倒賣外匯留提成，任正非與客戶組建合資公司，充分體現了對中國國情的熟悉。但，他們都不是機會主義者，他們格外注重公司管理，并擅于向比自己先進的企業(yè)學習，特別是從西方管理取經學習后融入企業(yè)實踐。
 
　　萬科先以索尼為師，學習售后；后以新鴻基為鑒，再后以美國的帕爾迪為標桿，一路走來。但這還不是全部，在工程建造與管理上，外行出身的萬科在相當長時期以中海為學習對象。甚至不惜發(fā)起“海盜行動”，從優(yōu)秀的競爭對手處廣挖人才。盡管當時引起了中海董事長的強烈不滿，發(fā)文譴責，但萬科的學習革命不能不說是公司成長的維生素。
 
　　華潤創(chuàng)業(yè)的前董事長黃鐵鷹曾講過這樣一個故事：第一次與王石做收購交易時，幾個小時就談成了。黃鐵鷹回頭就和同事說這又是個不知深淺的家伙，等到黃鐵鷹拿出厚厚的協議，王石先是指責黃鐵鷹不信任自己；等知道這是并購的規(guī)矩時，第二次就帶著萬科的一幫高管都來了。王石帶隊讓大家來學習，說，就是讓大家看看大公司是怎么做的。黃鐵鷹當時就對王石刮目相看，覺得王石這個人和萬科這家公司日后會了不得。
 
　　華為的老師是誰？任正非不惜削足適履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中華”的時期， 10年前，我聽巨龍一個老員工說起個故事。巨龍在公司搬遷時，不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至，幫著巨龍的員工干活。那時巨龍強而華為弱，華為幫著搬運是幌子，了解巨龍的產品才是目的。這種謙卑的學習精神，讓日后華為成為了通訊設備供應商的領頭羊。
 
　　王石讓萬科成為了中國上市公司中最制度化的企業(yè)之一，這種制度讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權數額內的捐贈，結果，卻未曾考慮到公眾的情緒；任正非讓華為成為了中國最具狼性的公司，市場開拓能力所向披靡，在10年前的《華為基本法》中，第一條就含有“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)”。為激活企業(yè)活力，華為過去也采取過運動式的集體辭職、內部創(chuàng)業(yè)等方式。結果這一次，華為員工沒有太多爭議，反倒是外部公眾將華為立成了《勞動合同法》中利益博弈中的一道靶子。
 
　　30年的中國商業(yè)，只有標桿，沒有偶像；或者說，只有偶像，沒有標桿。
 
　　萬科為什么上市？華為為什么不上市？
 
　　華為為什么不上市，萬科又是怎么上市的？
 
　　在中國的上市公司中，萬科當屬最早的一批了。早在1988年11月，就完成了股改，獲準公開發(fā)行股票，籌資2800萬元。同期，深圳的股改企業(yè)有200多家，籌資了2.4億元，但是萬科要幸運得多，2年后深交所掛牌，萬科與深發(fā)展、金田、安達、原野成為第一批上市公司，史稱“老五股”。
 
　　當年萬科股改，公司不少人是反對的，但是王石堅持。王石對股改的強烈初衷，并不是因為缺錢，非要籌資，業(yè)務如果需要錢，銀行貸款可以得到，早在1984年，王石倒外匯留提成時，就從中國銀行貸款了2000萬元。萬科的東家是深特發(fā)，由深圳經濟特區(qū)管理委員會轉化而來，是一家有審批進出口權力的國有公司。
 
　　但是，特立獨行的王石與東家的關系并不好，他一直擔心不知道哪一天就會接到一紙調令，強行解甲。這樣的事曾經發(fā)生過，因為東家要調動萬科的800萬美元外匯額度，王石不肯給，冒犯了頂頭上司，被兩道“金牌”催去黨校學習。王石人一走，東家就委派了新人接手，幸而被委派者沒積極上任；王石又強硬，這才得以留任。
 
　　所以，在1986年，王石知道深圳市政府將國營企業(yè)的出路放在股份制時，就預感政府“鼓勵的股份制改造，分離企業(yè)所有權和經營權，是防范企業(yè)人事風險的最佳選擇”。于是，王石對股改傾力而為，不惜再次與東家激烈沖突，問策于市政府秘書們，繞道秘密求助市長。幸而市長暗中支持，否則，就真應了沖突中頂頭上司的責難：“你王石一貫天馬行空，獨往獨來……你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心。”
 
　　那一年的股改，任正非也相當關注。萬科賣股票時，推廣人員八仙過海，有的去了菜市場；有的拉來工商局邀請個體戶，被誤解為攤銷。唯獨在華為那兒卻得到了款待，任正非認購了20萬股，還請萬科人吃了烤乳鴿，這位創(chuàng)辦華為還不到1年的外鄉(xiāng)人“非常詳細地詢問股份制的內容”。
 
　　彼時，華為的主業(yè)還只是倒賣香港的產品，任正非在銀行謙卑地見了人就遞名片，還貸不著款；這家公司要入政府的法眼，得等到1992年研發(fā)出了自己的產品后。
 
　　任正非買了萬科的股票，很快就被套了。1990年5月，萬科股票早跌破了發(fā)行價，每股的股價只有0.9元左右。再接著股市經歷了過山車般的瘋狂，百萬股民涌入深圳，抽簽表的舞弊事發(fā)激起了難以抑制的股民憤怒，警車被燒、商場被砸。
 
　　很長一段時期，那確實不是一個規(guī)范的股市，各路神仙到此只為圈錢，像是一個連規(guī)則都匱乏的賭場。總之，很長的一段時期，上市給任正非的印象是“股票純粹是不務正業(yè)”。他和中國人民大學的一位教授說：“我的公司永遠不會和股票打交道，永遠也不會上市。”一個經典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席經濟學家羅奇率投資團隊到華為，任正非連面都不露；事后羅奇戲稱：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”
 
　　任正非不受外界誘惑，專注主業(yè)的決心固然難能可貴，但是永不上市的說法，現在看來并非沒有偏頗。
 
　　“削足適履”的規(guī)范與制度化的“治理”
 
　　事情的發(fā)展是，任正非近年來已經改變了想法：華為如今面對的，不是上不上市的問題，而是什么時候、在哪里上市的機會問題。
 
　　不過，到今天，任正非和華為一直沒有正面回應至今未上市的個中緣由。華為曾有過兩次上市的努力，但均未果。各方猜測頗多，有人說是因為華為的股權由于歷史原因過于復雜；還有人說是由于華為的市場運作非常獨特，一些手法，放在非上市公司可以便利地操作，如果成為了上市公司，市場競爭手法就會出現諸多限制。總的看來，任正非對于華為上市的意愿并不迫切。
 
　　據一位前華為戰(zhàn)略部門的員工分析，華為不上市，主要是因為不缺錢：公司盈利能力強，廣泛使用了出口信貸，貨款回收的周期也比較短，資金不是公司發(fā)展的主要壓力；況且，需要錢的時候，公司在深圳、上海、杭州等地形成了龐大的房地產資產，還能優(yōu)惠地獲得銀行項目專項、流動資金等貸款。
 
　　其實華為也有資金壓力的時候，任正非在2000年提前看到了，撰文了名傳商界的《華為的冬天》。而他采取的對策是，在2001年將旗下的華為電氣以65億元賣給了愛默生。任正非將這筆錢看做是讓華為有了足夠過兩年冬天的“棉襖”。
 
　　對于眾多中國公司而言，上市除了融資，還有一個中國式的難題破解，那就是理順公司的治理結構；特別是大型的國有企業(yè)，在很長的一段時期，他們將香港和海外作為上市的首選，哪怕在內地能獲得更多的溢價、更多的融資；境外投資的組成甚至成為沖破傳統(tǒng)行為模式的一股力量。在一些人看來，那樣才能真正做到所有權與經營權的分離。
 
　　不過華為作為民營企業(yè)，并沒有國有企業(yè)體制方面的困惑。任正非創(chuàng)業(yè)沒多久，就讓公司成為了創(chuàng)業(yè)者共享的股份制機制；除了在1991年短暫性地戴上過集體企業(yè)的紅帽子外，雖然不是上市公司，華為仍能彰顯出眾的現代企業(yè)氣質。這大抵歸功于兩個方面：一個是在國際化方面的挺進；一個是持續(xù)對研發(fā)的巨額投入。
 
　　華為的國際化始于1996年，為了讓華為與全球客戶有國際化的對話體系，任正非不惜對華為采取了“削足適履”式的管理變革。從1997年開始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨國公司進行管理咨詢，對集成產品開發(fā)、集成供應鏈、任職資格、薪酬體系、財務流程等進行了規(guī)范化改造。任正非強勢地推動了這一切。甚至到了1999年，提議孫傳芳為公司董事長，自己專心做內部管理。
 
　　這又成為了王石與任正非的一個有趣對比，同在1999年的2月，萬科的高管層調整，王石自辭總經理，專職于董事長任上。盡管沒有任正非那么大的成就和影響力，在公司治理方面，王石卻確實更勝一籌。1993年萬科B股發(fā)行，讓王石“感覺最強烈的就是觀念問題”，“促使萬科深入調整自身的業(yè)務架構，并努力促使企業(yè)的經營管理狀況向國際投資者認同的方向發(fā)展”。萬科與日俱增的公司透明度與規(guī)范化推進，從那時起開始上臺階。
 
　　這大抵也要歸結于王石的心態(tài)，在做老板和職業(yè)經理人之間，他選擇了職業(yè)經理人。那位“學習萬科好榜樣”的萬通董事長馮侖在很多場所表示，正是王石的這種心態(tài)，所以王石能從長遠的角度去考慮萬科的發(fā)展，不會被關聯交易誘惑，也不會為短期利益所動。由此，王石能在別的房地產公司40%以下的利潤不做時，讓萬科堅持高于25%的利潤不做；在別的地產公司負債率通常在60%~70%時，王石能堅守將55%定為了萬科的警戒線，不去逾越。
 
　　不做“窮廟富方丈”
 
　　王石當然不是萬科的老板，確切地說，這是一家真正意義上的公眾公司，連真正控股的大老板都沒有。在王石的推動下，最大的股東在2000年由深特發(fā)換成了華潤，不過華潤所持有萬科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占萬科股份不過1%。
 
　　1988年萬科股改時，王石本想國家與企業(yè)職工5：5分賬。理由是，萬科雖然是國有的，但在創(chuàng)業(yè)中，國家沒有投入資金，是企業(yè)家?guī)е鴨T工打拼出的江山。后來與政府主管部門的談成了4：6，員工占40%。王石事后透露，其實當時自己的心理底線，只要產權界定清楚，怎么分配都行。當年職工股是500萬股，公開配售的股價是1元/股。那時還沒有MBO一說，當時的政策，職工股只能有10%可被量化到個人名下。王石選擇了放棄。他對妻子說，也想住別墅，但是不想那么快就住入。他還從個人的25000元存款中拿出了20000元，用于購買萬科的股票，這一舉動，受到了股東們的熱烈鼓掌。
 
　　“窮廟富方丈”不是王石的選擇，也不是任正非的選擇。任正非在華為也不是大股東。在華為技術中，他所持有的股票不過1.04%。多年之后，我們能在任正非2008年的自律宣誓會所言中找到某種痕跡：“從我創(chuàng)辦華為擔任總裁那一天起，就深感置身于內外矛盾沖突的旋渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責任的沉重。如何從容地應對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關系。”
 
　　這家最初注冊資金才2萬元的公司，在創(chuàng)業(yè)的2年后推行了內部股權機制，每個員工都擁有股份，這種內部激勵直接調動了員工積極性。華為員工年底分紅的錢，在2001年之前有“1+1+1”之說，股票分紅所得，與工資、獎金大致相當。
 
　　與王石在股權方面的透明、規(guī)范不同，任正非在華為所采取的內部股權機制，卻是個模糊的概念。直到華為一位副總裁在辭職后狀告東家，暴露出這種錯綜復雜股權的不清晰關系。大意說來，員工所獲得的股權，只是一種分紅的權利，與公司的凈資產增值無關，也未在工商局備案，員工通過現金或公司貸款獲得股票，每年享受分紅，一旦離職，公司卻只退還本金。員工用現金獲得公司的股票，一方面是激勵，另一方面，與上世紀90年代的華為處境也有關系。在那個籌資渠道有限的商業(yè)環(huán)境中，從員工處集資，也是募集資金的渠道之一。這一做法原無爭議，可當華為電氣出售給愛默生后，為避免華為電氣員工流失，這些人的股權被許諾4年內按1：4的比例兌現，這就造成了內部的不公。引發(fā)之前只拿到本金的員工不滿。這之后，才有了華為對內部股票溢價，不過，分紅也就沒以前那么多了。
 
　　從計劃經濟走向市場經濟，企業(yè)經歷過承包制，最終是靠股份制走向自主經營、自負盈虧之路。無論上市或者不上市，股份制都是企業(yè)做到一定程度后無法繞開的話題，1995年任正非會見段永基，被問的最多的就是股份構成。任正非告訴段永基：“公司70%多的管理者和員工都擁有股份，他們既是股東又是雇員。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高層加起來3%吧”。到了1997年，任正非去北京時拜會了柳傳志，據一位華為原副總裁的回憶，見面的重要話題也是企業(yè)的股權問題。只是這次，是任正非對聯想的股權制改造情況問的比較多。
 
　　那次任正非與段永基的會面中，段永基聽任正非及高管所持股份甚微，就對任說：“有一天別人可能聯合起來把你們推翻，將你趕走。”這一點，任正非倒不在意，他覺得如果真到了這一天，那反而是公司發(fā)展的標志。
 
　　任正非不求做“富方丈”，華為成為了“富廟”。但是過于分散、卻未理順的股權，如今成為了華為謀求未來發(fā)展不得不去理順的問題。
 
　　從“大”到“強”的專業(yè)路徑
 
　　華為股權的分散與復雜，還有一段不得不提的歷史，上世紀90年代中期，華為的產品還未得到運營商的普遍認同。為了打市場，任正非亦在全國各地紛紛成立合資公司。任正非的目標非常明確，合資方就是當地的電信部門——那是華為的直接客戶、衣食父母，客戶的員工可以集資入股，甚至可以都由華為墊錢。有了與客戶的利益紐帶，無論是銷售還是回款，華為在市場上攻無不克。
 
　　有段時期，華為被看成是“三流的產品做出了一流的市場”。而那些合資公司包括沈陽華為、上海華為，大多是一個簽單走賬的空殼公司。這種非市場化的手法在當時還存在于保健品等市場。保健品公司與各地衛(wèi)生部門合資成立公司，但是很快，就有了政策制止這種非規(guī)范的運作。當然，如此做法，除了收獲了市場上的勝利外，華為也留下了過于復雜的股權結構。
 
　　這真是一家叢林法則下的狼性企業(yè)。在中國企業(yè)股份制的進程中，知識與無形資產的入股要經歷多年的呼吁；而權力與資源的入股，在潛規(guī)則中被形形色色的方式化解。官員的“干股”，特別是煤礦企業(yè)見不得光的干股，成為了股份制的毒瘤。
 
　　不過對華為來說，當年與地方電信部門的合資公司，只是一種市場方式。對任正非來說，與全球電信巨頭同一舞臺的共舞，才是真正的目標。他要讓華為成為世界級領先企業(yè)，讓華為成為世界一流的設備供應商。任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”，無論是在業(yè)務選擇還是在研發(fā)投入上，這種專業(yè)主義的堅持，至今折服著諸多企業(yè)家。柳傳志將任正非的路比喻成敢從珠峰走南坡，柳說：“這本身就使我對他充滿敬重。”與平滑的北坡相比，南坡的艱險更需要攀登的勇氣。
 
　　對于股份制的華為，上市與接班人問題是兩個未解之謎。當然，有一點是早就清晰了的，華為的領導核心已從任正非本人向EMT(Executive Management Team，公司級別的行政管理團隊)轉變。
 
　　王石也希望將萬科做成一家偉大的公司，他經歷過多元化的路徑，但最終如同華為一樣選擇了專業(yè)化。萬科的前身叫現代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現代科儀中心，后來改為深圳現代企業(yè)有限公司。這個名字倒是大氣，可是股份改制時，才知道韓國有家企業(yè)叫現代，還是得改名，深圳現代企業(yè)有限公司的英文簡寫為MEC，有種音譯叫“萬科”，股改時，就順其發(fā)音更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。股改那年，科教儀器貿易業(yè)務已開始走向低谷，萬科開始介入多元化，頻頻與各方合資，介入首飾、模具、電氣等領域；房地產行業(yè)的入場卷，也是那一年在土地拍賣會上以2000萬元的“天價”獲得：按當時的價格，“樓面地價已經高于周邊住宅的平均售價”。1991年時，萬科還冒出了“綜合商社”的提法，將業(yè)務細分成了10個行業(yè)：直到1年后，王石在飛機上看到日本最小的綜合商社年營業(yè)額也有466億美元時，冒出了冷汗，才不再提及。
 
　　萬科的住宅專業(yè)化路線，經歷了幾次沖擊，1993年萬科發(fā)行B股時，王石由于公司業(yè)務太多，無法準確地告訴別人萬科是家什么樣的公司，這才理清要以發(fā)展房地產為主導，保留證券、貿易、工業(yè)和文化在內的五大行業(yè)。“君萬之爭”中，王石被指責產業(yè)結構分散了公司的資源和管理層的重心；王石雖然擊退了君安的突襲，后來也聽從了對方的建議，收縮貿易、工業(yè)等經營，逐漸從“市場政策型”走向了“市場創(chuàng)意型”企業(yè)。
 
　　萬科的減法，在MBA的案例教學上常被提及。除了業(yè)務戰(zhàn)線的減法之外，還有合資公司的減法——1993年就開始跨區(qū)域運作地產，在各地成立合資公司。王石的方式是，不做大股東，有兩個0.4原則，萬科所占的股份不超過40%，自有資金不超過總投入的40%，其余的通過貸款等融資手段。這樣算來，真金白銀的投入不超過合資公司總資產的16%。這種四兩撥千斤的手法，迅速擴大了市場。但在大了之后，不可控的隱患就出來了，既然萬科不是合資公司中的大當家，萬科公司戰(zhàn)略調整時，各路諸侯各懷異夢也就在所難免。所以，在萬科從多元化轉向專業(yè)化的戰(zhàn)略決心立下后，從大到強的過程中，逐步讓利收權。戰(zhàn)略導向特征如今已非常明顯。
 
　　某種角度上看，任正非與王石都是專業(yè)主義的成功者。這兩家公司，無須通過控股集團形式，而成為千億元級的股份制企業(yè)。
 
　　任正非語錄
 
　　危機論：
 
　　“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去……失敗這一天是一定會到來的，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”
 
　　這是任正非最經典的語錄，出自其在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話，在企業(yè)界，這段講話被冠以《華為的冬天》廣為流傳。從任正非歷年在內部的講話中，危機論始終貫穿其中。1996年，他在十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言中，第一句就是：“成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。”1997年圣誕節(jié)前，他訪問了休斯、IBM、貝爾、惠普公司后，發(fā)出了“一批一批的小企業(yè)，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業(yè)的特點”的感言，稱“華為由于幼稚不幸進入了信息產業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路。”公司發(fā)展好的時候，他說：“木秀于林，風必摧之。我們越發(fā)展，競爭對手實力越強，競爭就越困難。”最近一次在2008年優(yōu)秀黨員座談會上，他讓員工們要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并預測，近幾年，中國“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分的心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
 
　　研發(fā)論：
 
　　“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十億元，幾年不冒泡的準備。”
 
　　研發(fā)是華為被企業(yè)界尊敬的最主要原因之一。聯想的楊元慶去華為參觀請教研發(fā)，任正非如是說。創(chuàng)業(yè)以來，任正非一直堅持著研發(fā)，對困難的估計，可以從1996年他對華為二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃中看出當時，他計劃用10年時間實現與國際接軌，目標分為三步走，生產和管理實現接軌用3年時間，營銷接軌用5年時間，科研接軌用10年時間。
 
　　“狼論”：
 
　　“Hay 公司曾問我是如何發(fā)現企業(yè)的優(yōu)秀員工，我說我永遠都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。”
 
　　狼文化與華為已結上了不解之緣。不過任正非還有一些與動物有關的說辭，譬如，“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們仍對它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，并不因為贊美產蜜少一些。”
 
　　接班人：
 
　　“我唯一的優(yōu)點是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創(chuàng)造體系，公司就會垮掉。”
 
　　接班人與上市，是華為兩個最大的未解之謎。有關接班人，1999年，有新員工問任正非光榮退休后華為將會怎樣，他如是回答。
 
　　王石語錄
 
　　“比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二，要做誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。”
 
　　“登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優(yōu)越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”
 
　　“站在整個人生的角度，管理企業(yè)與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續(xù)攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。”
 
內容來自：中國經營報
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關鍵字: 任正非 王石/
文章標題:任正非VS王石：千億元企業(yè)的路徑抉擇
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