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任正非VS王石:千億元企業(yè)的路徑抉擇

摘要:本期始,本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報(bào)道,選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家,重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛,饗讀者,亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
  大浪淘不盡,數(shù)風(fēng)流人物,在今朝!
 
  從1978到2008。30年間,中國發(fā)生的滄桑變化數(shù)不勝數(shù);而中國商業(yè)和中國企業(yè),也同樣由弱而強(qiáng)。
 
  本期始,本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報(bào)道,選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家,重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛,饗讀者,亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
 
  盡管中國上市公司總市值超過GDP的時(shí)期極為短暫,A股滬綜指6000點(diǎn)仿若曇花一現(xiàn),但畢竟是破天荒出現(xiàn)了;而17年前,股份制還不過是個(gè)新生的嬰兒。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到商品經(jīng)濟(jì),從商品經(jīng)濟(jì)再到市場經(jīng)濟(jì),股份制造就了中國企業(yè)最大的現(xiàn)代組織變革。這一變革的深遠(yuǎn)影響將直接左右中國商業(yè)的進(jìn)程。而不斷演變的資本市場,則最終成為股份制現(xiàn)代企業(yè)的舞臺(tái),在國有企業(yè)、民營企業(yè)之間,有了一個(gè)中性的共有名詞,上市公司。
 
  我們講述的30年商業(yè)史,就從兩家路徑頗異的公司說起。這兩家公司,一家是上市公司,以“透明、規(guī)范”著稱,一家是非上市公司,但同樣贏得了包括聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家的尊敬。他們的出身,一個(gè)是國有,另一個(gè)則是民營。
 
  出場人物:任正非 王石
 
  關(guān)鍵字:特區(qū)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)家榜樣
 
  影響力:股份制 公司治理 領(lǐng)導(dǎo)力 專業(yè)化
 
  王石與任正非為何成為公眾靶子
 
  一個(gè)時(shí)代的趕超
 
  在5月的汶川大地震捐款中,因“吝嗇”,王石成了網(wǎng)民追剿的對(duì)象;在《勞動(dòng)合同法》即將生效的2007年年底,任正非因發(fā)起華為員工的集體辭職,而成了員工與企業(yè)利益博弈之爭的一面靶子。
 
  關(guān)于他們行為的爭議,至今仍無定論。但是有一點(diǎn)毋庸置疑的事實(shí),這兩位在風(fēng)波中行事和解釋的邏輯,都是基于從一家企業(yè)的利益和企業(yè)家的思維角度作為出發(fā)點(diǎn)。然而,商業(yè)的邏輯思維遭遇了公眾利益情感傾述的劇烈沖突。
 
  任正非和王石的人性,都已烙下了太深的企業(yè)家印記。這是時(shí)代境遇使然。
 
  對(duì)比任正非與王石的同與異,他們都是軍人出身。王石做過3年的汽車兵,任正非大學(xué)畢業(yè)后在部隊(duì)干技術(shù)一做就是十多年。他們都將深圳選擇為人生的第二次起點(diǎn), 王石33歲闖蕩深圳,已非而立之年;任正非43歲創(chuàng)辦華為,已過不惑之歲。再后來,兩人都做成了出色的企業(yè),任正非成了楊元慶等一批企業(yè)家的“偶像”,王石的同行馮侖也常把“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”掛在嘴上。在做企業(yè)的過程中,他們都有機(jī)會(huì)成為大富豪,但是都選擇了放棄。從骨子里,從創(chuàng)業(yè)的那個(gè)時(shí)期起,這兩個(gè)人都是志存高遠(yuǎn),這使得他們能在長期目標(biāo)和短期利益之間,做出在后人看來不可理喻的放棄。
 
  話雖如此,他們從來也不是圣人。不得不承認(rèn)的是,他們的選擇,也有受當(dāng)時(shí)社會(huì)文化和政策、輿論風(fēng)險(xiǎn)的影響。
 
  今天獨(dú)生子一代的80后和90后,很難理解任正非和王石的成長環(huán)境。社會(huì)環(huán)境姑且不說,僅是大家庭的人口構(gòu)成,就是個(gè)難以想象的組成。王石,父姓王,母姓石,取名王石,兄妹8人,這個(gè)名字,多少有因排行老大而得的“照顧”;任正非兄妹7人,無獨(dú)有偶,他也是家中長子。
 
  任家家境很差。為了養(yǎng)活7個(gè)兒女,母親日夜操勞,“生存”是任正非銘刻記憶的名詞。王石的家境要好得多,他能從家里拿出盆花給學(xué)校充面子;文革時(shí)期,他能入伍參軍,彼時(shí),軍人可是少女們擇偶的夢想。退伍后,王石能很快被選送上父親工作所在系統(tǒng)的大學(xué)。王石創(chuàng)業(yè)時(shí),也敢于頂撞頂頭上司;萬科創(chuàng)業(yè)初期,也是家市場政策導(dǎo)向型的公司,倒外匯留成、獲進(jìn)口指標(biāo)。
 
  王石無可爭議地是個(gè)有事業(yè)心的人。即便如此,在創(chuàng)業(yè)初期,“不管工作多么繁忙,睡眠多么少,到了星期六仍要約上公司的一幫小伙子到小梅沙游泳,星期天再約另一撥年輕人踢足球。”
 
  任正非就沒那么好的命。就像他自己所說,為了公司,“糖尿病、高血壓、頸椎病都有了”,后來還得了憂郁癥。這是一個(gè)時(shí)代的縮影,中國的那一代民營企業(yè)家,白手起家,很多都是拼著命干出來的。
 
  今天的任正非,已經(jīng)知道一個(gè)人要處理好與家庭的關(guān)系。在委內(nèi)瑞拉,他數(shù)次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游,以增進(jìn)對(duì)工作的理解。但在創(chuàng)業(yè)起初,有一則故事則映射出當(dāng)時(shí)工作大于一切的立場。一位副總裁要辭職,找個(gè)理由說夫妻異地分居,妻子不愿意跟著到深圳,那位副總記得任正非立刻說的一句話是:“這樣的老婆你要她干什么!”
 
  軍人出身的任正非與王石在企業(yè)內(nèi)都有絕對(duì)的權(quán)威,不論是否有著董事長或總裁的頭銜,無關(guān)持股比例多少。創(chuàng)業(yè)初期,他們的脾氣都不好,王石是“對(duì)職員要求嚴(yán)厲得近乎苛刻,常伴隨嚴(yán)厲的呵斥”。一位律師與王石一起去餐廳吃飯,發(fā)現(xiàn)王石與員工攀談時(shí),員工都感到害怕,緊張得雙膝都在微微發(fā)顫。
 
  而據(jù)華為一位原副總裁的回憶:“任正非的脾氣很壞,是我見過的最為暴躁的人。我??吹揭恍└刹勘凰R得狗血噴頭(高級(jí)干部尤甚)。”罵到性起,還能在辦公室把鞋脫下來,光著腳,邊走邊罵。不過后來,兩人都改了許多,王石是看到部下對(duì)員工發(fā)無名火,警惕自己工作中發(fā)火是否是無能的表現(xiàn),主動(dòng)開始改變。也許是企業(yè)做大了,需要調(diào)整管理方式;也許是男人的年紀(jì)大了,如今的王石給外界的印象是健康、陽光。而任正非,更表現(xiàn)得像一位令人尊敬的長者。
 
  兩人也都不是天生的創(chuàng)業(yè)者和管理者,王石在深圳做第一筆貿(mào)易時(shí),連發(fā)票都不知道,30噸玉米的貨,給別人開了個(gè)收條證明。但是二人都將企業(yè)做成了中國企業(yè)管理的標(biāo)桿。
 
  王石倒賣外匯留提成,任正非與客戶組建合資公司,充分體現(xiàn)了對(duì)中國國情的熟悉。但,他們都不是機(jī)會(huì)主義者,他們格外注重公司管理,并擅于向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí),特別是從西方管理取經(jīng)學(xué)習(xí)后融入企業(yè)實(shí)踐。
 
  萬科先以索尼為師,學(xué)習(xí)售后;后以新鴻基為鑒,再后以美國的帕爾迪為標(biāo)桿,一路走來。但這還不是全部,在工程建造與管理上,外行出身的萬科在相當(dāng)長時(shí)期以中海為學(xué)習(xí)對(duì)象。甚至不惜發(fā)起“海盜行動(dòng)”,從優(yōu)秀的競爭對(duì)手處廣挖人才。盡管當(dāng)時(shí)引起了中海董事長的強(qiáng)烈不滿,發(fā)文譴責(zé),但萬科的學(xué)習(xí)革命不能不說是公司成長的維生素。
 
  華潤創(chuàng)業(yè)的前董事長黃鐵鷹曾講過這樣一個(gè)故事:第一次與王石做收購交易時(shí),幾個(gè)小時(shí)就談成了。黃鐵鷹回頭就和同事說這又是個(gè)不知深淺的家伙,等到黃鐵鷹拿出厚厚的協(xié)議,王石先是指責(zé)黃鐵鷹不信任自己;等知道這是并購的規(guī)矩時(shí),第二次就帶著萬科的一幫高管都來了。王石帶隊(duì)讓大家來學(xué)習(xí),說,就是讓大家看看大公司是怎么做的。黃鐵鷹當(dāng)時(shí)就對(duì)王石刮目相看,覺得王石這個(gè)人和萬科這家公司日后會(huì)了不得。
 
  華為的老師是誰?任正非不惜削足適履,大家知道的是IBM。但在更早“巨大中華”的時(shí)期, 10年前,我聽巨龍一個(gè)老員工說起個(gè)故事。巨龍?jiān)诠景徇w時(shí),不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至,幫著巨龍的員工干活。那時(shí)巨龍強(qiáng)而華為弱,華為幫著搬運(yùn)是幌子,了解巨龍的產(chǎn)品才是目的。這種謙卑的學(xué)習(xí)精神,讓日后華為成為了通訊設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)頭羊。
 
  王石讓萬科成為了中國上市公司中最制度化的企業(yè)之一,這種制度讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權(quán)數(shù)額內(nèi)的捐贈(zèng),結(jié)果,卻未曾考慮到公眾的情緒;任正非讓華為成為了中國最具狼性的公司,市場開拓能力所向披靡,在10年前的《華為基本法》中,第一條就含有“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。為激活企業(yè)活力,華為過去也采取過運(yùn)動(dòng)式的集體辭職、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式。結(jié)果這一次,華為員工沒有太多爭議,反倒是外部公眾將華為立成了《勞動(dòng)合同法》中利益博弈中的一道靶子。
 
  30年的中國商業(yè),只有標(biāo)桿,沒有偶像;或者說,只有偶像,沒有標(biāo)桿。
 
  萬科為什么上市?華為為什么不上市?
 
  華為為什么不上市,萬科又是怎么上市的?
 
  在中國的上市公司中,萬科當(dāng)屬最早的一批了。早在1988年11月,就完成了股改,獲準(zhǔn)公開發(fā)行股票,籌資2800萬元。同期,深圳的股改企業(yè)有200多家,籌資了2.4億元,但是萬科要幸運(yùn)得多,2年后深交所掛牌,萬科與深發(fā)展、金田、安達(dá)、原野成為第一批上市公司,史稱“老五股”。
 
  當(dāng)年萬科股改,公司不少人是反對(duì)的,但是王石堅(jiān)持。王石對(duì)股改的強(qiáng)烈初衷,并不是因?yàn)槿卞X,非要籌資,業(yè)務(wù)如果需要錢,銀行貸款可以得到,早在1984年,王石倒外匯留提成時(shí),就從中國銀行貸款了2000萬元。萬科的東家是深特發(fā),由深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)管理委員會(huì)轉(zhuǎn)化而來,是一家有審批進(jìn)出口權(quán)力的國有公司。
 
  但是,特立獨(dú)行的王石與東家的關(guān)系并不好,他一直擔(dān)心不知道哪一天就會(huì)接到一紙調(diào)令,強(qiáng)行解甲。這樣的事曾經(jīng)發(fā)生過,因?yàn)闁|家要調(diào)動(dòng)萬科的800萬美元外匯額度,王石不肯給,冒犯了頂頭上司,被兩道“金牌”催去黨校學(xué)習(xí)。王石人一走,東家就委派了新人接手,幸而被委派者沒積極上任;王石又強(qiáng)硬,這才得以留任。
 
  所以,在1986年,王石知道深圳市政府將國營企業(yè)的出路放在股份制時(shí),就預(yù)感政府“鼓勵(lì)的股份制改造,分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),是防范企業(yè)人事風(fēng)險(xiǎn)的最佳選擇”。于是,王石對(duì)股改傾力而為,不惜再次與東家激烈沖突,問策于市政府秘書們,繞道秘密求助市長。幸而市長暗中支持,否則,就真應(yīng)了沖突中頂頭上司的責(zé)難:“你王石一貫天馬行空,獨(dú)往獨(dú)來……你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心。”
 
  那一年的股改,任正非也相當(dāng)關(guān)注。萬科賣股票時(shí),推廣人員八仙過海,有的去了菜市場;有的拉來工商局邀請(qǐng)個(gè)體戶,被誤解為攤銷。唯獨(dú)在華為那兒卻得到了款待,任正非認(rèn)購了20萬股,還請(qǐng)萬科人吃了烤乳鴿,這位創(chuàng)辦華為還不到1年的外鄉(xiāng)人“非常詳細(xì)地詢問股份制的內(nèi)容”。
 
  彼時(shí),華為的主業(yè)還只是倒賣香港的產(chǎn)品,任正非在銀行謙卑地見了人就遞名片,還貸不著款;這家公司要入政府的法眼,得等到1992年研發(fā)出了自己的產(chǎn)品后。
 
  任正非買了萬科的股票,很快就被套了。1990年5月,萬科股票早跌破了發(fā)行價(jià),每股的股價(jià)只有0.9元左右。再接著股市經(jīng)歷了過山車般的瘋狂,百萬股民涌入深圳,抽簽表的舞弊事發(fā)激起了難以抑制的股民憤怒,警車被燒、商場被砸。
 
  很長一段時(shí)期,那確實(shí)不是一個(gè)規(guī)范的股市,各路神仙到此只為圈錢,像是一個(gè)連規(guī)則都匱乏的賭場。總之,很長的一段時(shí)期,上市給任正非的印象是“股票純粹是不務(wù)正業(yè)”。他和中國人民大學(xué)的一位教授說:“我的公司永遠(yuǎn)不會(huì)和股票打交道,永遠(yuǎn)也不會(huì)上市。”一個(gè)經(jīng)典的故事是,2002年,摩根斯坦利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅奇率投資團(tuán)隊(duì)到華為,任正非連面都不露;事后羅奇戲稱:“他拒絕的可是一個(gè)3萬億美元的團(tuán)隊(duì)。”
 
  任正非不受外界誘惑,專注主業(yè)的決心固然難能可貴,但是永不上市的說法,現(xiàn)在看來并非沒有偏頗。
 
  “削足適履”的規(guī)范與制度化的“治理”
 
  事情的發(fā)展是,任正非近年來已經(jīng)改變了想法:華為如今面對(duì)的,不是上不上市的問題,而是什么時(shí)候、在哪里上市的機(jī)會(huì)問題。
 
  不過,到今天,任正非和華為一直沒有正面回應(yīng)至今未上市的個(gè)中緣由。華為曾有過兩次上市的努力,但均未果。各方猜測頗多,有人說是因?yàn)槿A為的股權(quán)由于歷史原因過于復(fù)雜;還有人說是由于華為的市場運(yùn)作非常獨(dú)特,一些手法,放在非上市公司可以便利地操作,如果成為了上市公司,市場競爭手法就會(huì)出現(xiàn)諸多限制??偟目磥恚?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e4%bb%bb%e6%ad%a3%e9%9d%9e&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">任正非對(duì)于華為上市的意愿并不迫切。
 
  據(jù)一位前華為戰(zhàn)略部門的員工分析,華為不上市,主要是因?yàn)椴蝗卞X:公司盈利能力強(qiáng),廣泛使用了出口信貸,貨款回收的周期也比較短,資金不是公司發(fā)展的主要壓力;況且,需要錢的時(shí)候,公司在深圳、上海、杭州等地形成了龐大的房地產(chǎn)資產(chǎn),還能優(yōu)惠地獲得銀行項(xiàng)目專項(xiàng)、流動(dòng)資金等貸款。
 
  其實(shí)華為也有資金壓力的時(shí)候,任正非在2000年提前看到了,撰文了名傳商界的《華為的冬天》。而他采取的對(duì)策是,在2001年將旗下的華為電氣以65億元賣給了愛默生。任正非將這筆錢看做是讓華為有了足夠過兩年冬天的“棉襖”。
 
  對(duì)于眾多中國公司而言,上市除了融資,還有一個(gè)中國式的難題破解,那就是理順公司的治理結(jié)構(gòu);特別是大型的國有企業(yè),在很長的一段時(shí)期,他們將香港和海外作為上市的首選,哪怕在內(nèi)地能獲得更多的溢價(jià)、更多的融資;境外投資的組成甚至成為沖破傳統(tǒng)行為模式的一股力量。在一些人看來,那樣才能真正做到所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。
 
  不過華為作為民營企業(yè),并沒有國有企業(yè)體制方面的困惑。任正非創(chuàng)業(yè)沒多久,就讓公司成為了創(chuàng)業(yè)者共享的股份制機(jī)制;除了在1991年短暫性地戴上過集體企業(yè)的紅帽子外,雖然不是上市公司,華為仍能彰顯出眾的現(xiàn)代企業(yè)氣質(zhì)。這大抵歸功于兩個(gè)方面:一個(gè)是在國際化方面的挺進(jìn);一個(gè)是持續(xù)對(duì)研發(fā)的巨額投入。
 
  華為的國際化始于1996年,為了讓華為與全球客戶有國際化的對(duì)話體系,任正非不惜對(duì)華為采取了“削足適履”式的管理變革。從1997年開始,先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨國公司進(jìn)行管理咨詢,對(duì)集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、任職資格、薪酬體系、財(cái)務(wù)流程等進(jìn)行了規(guī)范化改造。任正非強(qiáng)勢地推動(dòng)了這一切。甚至到了1999年,提議孫傳芳為公司董事長,自己專心做內(nèi)部管理。
 
  這又成為了王石與任正非的一個(gè)有趣對(duì)比,同在1999年的2月,萬科的高管層調(diào)整,王石自辭總經(jīng)理,專職于董事長任上。盡管沒有任正非那么大的成就和影響力,在公司治理方面,王石卻確實(shí)更勝一籌。1993年萬科B股發(fā)行,讓王石“感覺最強(qiáng)烈的就是觀念問題”,“促使萬科深入調(diào)整自身的業(yè)務(wù)架構(gòu),并努力促使企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者認(rèn)同的方向發(fā)展”。萬科與日俱增的公司透明度與規(guī)范化推進(jìn),從那時(shí)起開始上臺(tái)階。
 
  這大抵也要?dú)w結(jié)于王石的心態(tài),在做老板和職業(yè)經(jīng)理人之間,他選擇了職業(yè)經(jīng)理人。那位“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的萬通董事長馮侖在很多場所表示,正是王石的這種心態(tài),所以王石能從長遠(yuǎn)的角度去考慮萬科的發(fā)展,不會(huì)被關(guān)聯(lián)交易誘惑,也不會(huì)為短期利益所動(dòng)。由此,王石能在別的房地產(chǎn)公司40%以下的利潤不做時(shí),讓萬科堅(jiān)持高于25%的利潤不做;在別的地產(chǎn)公司負(fù)債率通常在60%~70%時(shí),王石能堅(jiān)守將55%定為了萬科的警戒線,不去逾越。
 
  不做“窮廟富方丈”
 
  王石當(dāng)然不是萬科的老板,確切地說,這是一家真正意義上的公眾公司,連真正控股的大老板都沒有。在王石的推動(dòng)下,最大的股東在2000年由深特發(fā)換成了華潤,不過華潤所持有萬科的股份,也只在14%。至于王石本人,所占萬科股份不過1%。
 
  1988年萬科股改時(shí),王石本想國家與企業(yè)職工5:5分賬。理由是,萬科雖然是國有的,但在創(chuàng)業(yè)中,國家沒有投入資金,是企業(yè)家?guī)е鴨T工打拼出的江山。后來與政府主管部門的談成了4:6,員工占40%。王石事后透露,其實(shí)當(dāng)時(shí)自己的心理底線,只要產(chǎn)權(quán)界定清楚,怎么分配都行。當(dāng)年職工股是500萬股,公開配售的股價(jià)是1元/股。那時(shí)還沒有MBO一說,當(dāng)時(shí)的政策,職工股只能有10%可被量化到個(gè)人名下。王石選擇了放棄。他對(duì)妻子說,也想住別墅,但是不想那么快就住入。他還從個(gè)人的25000元存款中拿出了20000元,用于購買萬科的股票,這一舉動(dòng),受到了股東們的熱烈鼓掌。
 
  “窮廟富方丈”不是王石的選擇,也不是任正非的選擇。任正非在華為也不是大股東。在華為技術(shù)中,他所持有的股票不過1.04%。多年之后,我們能在任正非2008年的自律宣誓會(huì)所言中找到某種痕跡:“從我創(chuàng)辦華為擔(dān)任總裁那一天起,就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的旋渦中,深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心,同時(shí)也深感自己肩上責(zé)任的沉重。如何從容地應(yīng)對(duì)各種沖突和矛盾,如何在兩難困境中果斷地決策和取舍,如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾,唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關(guān)系。”
 
  這家最初注冊資金才2萬元的公司,在創(chuàng)業(yè)的2年后推行了內(nèi)部股權(quán)機(jī)制,每個(gè)員工都擁有股份,這種內(nèi)部激勵(lì)直接調(diào)動(dòng)了員工積極性。華為員工年底分紅的錢,在2001年之前有“1+1+1”之說,股票分紅所得,與工資、獎(jiǎng)金大致相當(dāng)。
 
  與王石在股權(quán)方面的透明、規(guī)范不同,任正非在華為所采取的內(nèi)部股權(quán)機(jī)制,卻是個(gè)模糊的概念。直到華為一位副總裁在辭職后狀告東家,暴露出這種錯(cuò)綜復(fù)雜股權(quán)的不清晰關(guān)系。大意說來,員工所獲得的股權(quán),只是一種分紅的權(quán)利,與公司的凈資產(chǎn)增值無關(guān),也未在工商局備案,員工通過現(xiàn)金或公司貸款獲得股票,每年享受分紅,一旦離職,公司卻只退還本金。員工用現(xiàn)金獲得公司的股票,一方面是激勵(lì),另一方面,與上世紀(jì)90年代的華為處境也有關(guān)系。在那個(gè)籌資渠道有限的商業(yè)環(huán)境中,從員工處集資,也是募集資金的渠道之一。這一做法原無爭議,可當(dāng)華為電氣出售給愛默生后,為避免華為電氣員工流失,這些人的股權(quán)被許諾4年內(nèi)按1:4的比例兌現(xiàn),這就造成了內(nèi)部的不公。引發(fā)之前只拿到本金的員工不滿。這之后,才有了華為對(duì)內(nèi)部股票溢價(jià),不過,分紅也就沒以前那么多了。
 
  從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì),企業(yè)經(jīng)歷過承包制,最終是靠股份制走向自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧之路。無論上市或者不上市,股份制都是企業(yè)做到一定程度后無法繞開的話題,1995年任正非會(huì)見段永基,被問的最多的就是股份構(gòu)成。任正非告訴段永基:“公司70%多的管理者和員工都擁有股份,他們既是股東又是雇員。”而他本人,“我占的股份微乎其微,不足1%,高層加起來3%吧”。到了1997年,任正非去北京時(shí)拜會(huì)了柳傳志,據(jù)一位華為原副總裁的回憶,見面的重要話題也是企業(yè)的股權(quán)問題。只是這次,是任正非對(duì)聯(lián)想的股權(quán)制改造情況問的比較多。
 
  那次任正非與段永基的會(huì)面中,段永基聽任正非及高管所持股份甚微,就對(duì)任說:“有一天別人可能聯(lián)合起來把你們推翻,將你趕走。”這一點(diǎn),任正非倒不在意,他覺得如果真到了這一天,那反而是公司發(fā)展的標(biāo)志。
 
  任正非不求做“富方丈”,華為成為了“富廟”。但是過于分散、卻未理順的股權(quán),如今成為了華為謀求未來發(fā)展不得不去理順的問題。
 
  從“大”到“強(qiáng)”的專業(yè)路徑
 
  華為股權(quán)的分散與復(fù)雜,還有一段不得不提的歷史,上世紀(jì)90年代中期,華為的產(chǎn)品還未得到運(yùn)營商的普遍認(rèn)同。為了打市場,任正非亦在全國各地紛紛成立合資公司。任正非的目標(biāo)非常明確,合資方就是當(dāng)?shù)氐碾娦挪块T——那是華為的直接客戶、衣食父母,客戶的員工可以集資入股,甚至可以都由華為墊錢。有了與客戶的利益紐帶,無論是銷售還是回款,華為在市場上攻無不克。
 
  有段時(shí)期,華為被看成是“三流的產(chǎn)品做出了一流的市場”。而那些合資公司包括沈陽華為、上海華為,大多是一個(gè)簽單走賬的空殼公司。這種非市場化的手法在當(dāng)時(shí)還存在于保健品等市場。保健品公司與各地衛(wèi)生部門合資成立公司,但是很快,就有了政策制止這種非規(guī)范的運(yùn)作。當(dāng)然,如此做法,除了收獲了市場上的勝利外,華為也留下了過于復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
 
  這真是一家叢林法則下的狼性企業(yè)。在中國企業(yè)股份制的進(jìn)程中,知識(shí)與無形資產(chǎn)的入股要經(jīng)歷多年的呼吁;而權(quán)力與資源的入股,在潛規(guī)則中被形形色色的方式化解。官員的“干股”,特別是煤礦企業(yè)見不得光的干股,成為了股份制的毒瘤。
 
  不過對(duì)華為來說,當(dāng)年與地方電信部門的合資公司,只是一種市場方式。對(duì)任正非來說,與全球電信巨頭同一舞臺(tái)的共舞,才是真正的目標(biāo)。他要讓華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè),讓華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個(gè)籃子里”,無論是在業(yè)務(wù)選擇還是在研發(fā)投入上,這種專業(yè)主義的堅(jiān)持,至今折服著諸多企業(yè)家。柳傳志將任正非的路比喻成敢從珠峰走南坡,柳說:“這本身就使我對(duì)他充滿敬重。”與平滑的北坡相比,南坡的艱險(xiǎn)更需要攀登的勇氣。
 
  對(duì)于股份制的華為,上市與接班人問題是兩個(gè)未解之謎。當(dāng)然,有一點(diǎn)是早就清晰了的,華為的領(lǐng)導(dǎo)核心已從任正非本人向EMT(Executive Management Team,公司級(jí)別的行政管理團(tuán)隊(duì))轉(zhuǎn)變。
 
  王石也希望將萬科做成一家偉大的公司,他經(jīng)歷過多元化的路徑,但最終如同華為一樣選擇了專業(yè)化。萬科的前身叫現(xiàn)代科教儀器展銷中心,1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心,后來改為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司。這個(gè)名字倒是大氣,可是股份改制時(shí),才知道韓國有家企業(yè)叫現(xiàn)代,還是得改名,深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司的英文簡寫為MEC,有種音譯叫“萬科”,股改時(shí),就順其發(fā)音更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。股改那年,科教儀器貿(mào)易業(yè)務(wù)已開始走向低谷,萬科開始介入多元化,頻頻與各方合資,介入首飾、模具、電氣等領(lǐng)域;房地產(chǎn)行業(yè)的入場卷,也是那一年在土地拍賣會(huì)上以2000萬元的“天價(jià)”獲得:按當(dāng)時(shí)的價(jià)格,“樓面地價(jià)已經(jīng)高于周邊住宅的平均售價(jià)”。1991年時(shí),萬科還冒出了“綜合商社”的提法,將業(yè)務(wù)細(xì)分成了10個(gè)行業(yè):直到1年后,王石在飛機(jī)上看到日本最小的綜合商社年?duì)I業(yè)額也有466億美元時(shí),冒出了冷汗,才不再提及。
 
  萬科的住宅專業(yè)化路線,經(jīng)歷了幾次沖擊,1993年萬科發(fā)行B股時(shí),王石由于公司業(yè)務(wù)太多,無法準(zhǔn)確地告訴別人萬科是家什么樣的公司,這才理清要以發(fā)展房地產(chǎn)為主導(dǎo),保留證券、貿(mào)易、工業(yè)和文化在內(nèi)的五大行業(yè)。“君萬之爭”中,王石被指責(zé)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的重心;王石雖然擊退了君安的突襲,后來也聽從了對(duì)方的建議,收縮貿(mào)易、工業(yè)等經(jīng)營,逐漸從“市場政策型”走向了“市場創(chuàng)意型”企業(yè)。
 
  萬科的減法,在MBA的案例教學(xué)上常被提及。除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的減法之外,還有合資公司的減法——1993年就開始跨區(qū)域運(yùn)作地產(chǎn),在各地成立合資公司。王石的方式是,不做大股東,有兩個(gè)0.4原則,萬科所占的股份不超過40%,自有資金不超過總投入的40%,其余的通過貸款等融資手段。這樣算來,真金白銀的投入不超過合資公司總資產(chǎn)的16%。這種四兩撥千斤的手法,迅速擴(kuò)大了市場。但在大了之后,不可控的隱患就出來了,既然萬科不是合資公司中的大當(dāng)家,萬科公司戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),各路諸侯各懷異夢也就在所難免。所以,在萬科從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略決心立下后,從大到強(qiáng)的過程中,逐步讓利收權(quán)。戰(zhàn)略導(dǎo)向特征如今已非常明顯。
 
  某種角度上看,任正非與王石都是專業(yè)主義的成功者。這兩家公司,無須通過控股集團(tuán)形式,而成為千億元級(jí)的股份制企業(yè)。
 
  任正非語錄
 
  危機(jī)論:
 
  “十年來我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去……失敗這一天是一定會(huì)到來的,這是我從不動(dòng)搖的看法,這是歷史規(guī)律。”
 
  這是任正非最經(jīng)典的語錄,出自其在華為科級(jí)以上干部大會(huì)上所做的《2001十大管理工作要點(diǎn)》講話,在企業(yè)界,這段講話被冠以《華為的冬天》廣為流傳。從任正非歷年在內(nèi)部的講話中,危機(jī)論始終貫穿其中。1996年,他在十大杰出員工表彰大會(huì)上的發(fā)言中,第一句就是:“成功是一個(gè)討厭的教員,它誘使聰明人認(rèn)為他們不會(huì)失敗,它不是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠的向?qū)А?rdquo;1997年圣誕節(jié)前,他訪問了休斯、IBM、貝爾、惠普公司后,發(fā)出了“一批一批的小企業(yè),成長為撐天大樹,大樹又遭雷劈。不斷地生,不斷地亡,這是信息產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)”的感言,稱“華為由于幼稚不幸進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè),后退就是死亡,被逼上了不歸路。”公司發(fā)展好的時(shí)候,他說:“木秀于林,風(fēng)必摧之。我們越發(fā)展,競爭對(duì)手實(shí)力越強(qiáng),競爭就越困難。”最近一次在2008年優(yōu)秀黨員座談會(huì)上,他讓員工們要“對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并預(yù)測,近幾年,中國“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑,希望高級(jí)干部要有充分的心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會(huì)更加困難”。
 
  研發(fā)論:
 
  “開發(fā)可不是一件容易的事,你要做好投入幾十億元,幾年不冒泡的準(zhǔn)備。”
 
  研發(fā)是華為被企業(yè)界尊敬的最主要原因之一。聯(lián)想的楊元慶去華為參觀請(qǐng)教研發(fā),任正非如是說。創(chuàng)業(yè)以來,任正非一直堅(jiān)持著研發(fā),對(duì)困難的估計(jì),可以從1996年他對(duì)華為二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃中看出當(dāng)時(shí),他計(jì)劃用10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國際接軌,目標(biāo)分為三步走,生產(chǎn)和管理實(shí)現(xiàn)接軌用3年時(shí)間,營銷接軌用5年時(shí)間,科研接軌用10年時(shí)間。
 
  “狼論”:
 
  “Hay 公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工,我說我永遠(yuǎn)都不知道誰是優(yōu)秀員工,就像我不知道在茫?;脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張,必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境,讓大家去努力奮斗,在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí),自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機(jī)。市場部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃,就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。”
 
  狼文化與華為已結(jié)上了不解之緣。不過任正非還有一些與動(dòng)物有關(guān)的說辭,譬如,“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風(fēng)暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網(wǎng)破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。數(shù)千年來沒有人去贊美蜘蛛,它們?nèi)匀磺趭^,不屈不撓,生生不息。我最欣賞的是蜜蜂,由于它給人們蜂蜜,盡管它多螫,人們?nèi)詫?duì)它贊不絕口。不管您如何稱贊,蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜,天天埋頭苦干,并不因?yàn)橘澝喇a(chǎn)蜜少一些。”
 
  接班人:
 
  “我唯一的優(yōu)點(diǎn)是自己有錯(cuò)能改,沒有面子觀,這樣的人以后也好找,所以接班并沒有什么難,他只要比較民主,而且會(huì)簽字就行。萬不可把一個(gè)人神化,否則就是扭曲華為的價(jià)值創(chuàng)造體系,公司就會(huì)垮掉。”
 
  接班人與上市,是華為兩個(gè)最大的未解之謎。有關(guān)接班人,1999年,有新員工問任正非光榮退休后華為將會(huì)怎樣,他如是回答。
 
  王石語錄
 
  “比如說作為管理者來講,我把握三個(gè)原則。第一,決策,就是事做不做,這是王石來決定的,否則當(dāng)董事長,總經(jīng)理就失職。第二,要做誰去做,就是用人的問題。第三,他一旦做錯(cuò)了,你承擔(dān)責(zé)任,無論他是什么原因做錯(cuò)了,你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。”
 
  “登山對(duì)我來說是一種生活方式。談判時(shí)我往那兒一坐就有優(yōu)越感,我在山上一呆就能呆一個(gè)月,你能嗎?無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”
 
  “站在整個(gè)人生的角度,管理企業(yè)與登山不無關(guān)系,同樣需要堅(jiān)韌的意志和不懈的精神,而登山,更如人生一樣,雖時(shí)常不能預(yù)知結(jié)果,但只要堅(jiān)持,終會(huì)成功。登山是人生的濃縮,之前,因?yàn)槌晒Χ袡C(jī)會(huì)登山,而我仍需要繼續(xù)攀登一座峰,就是每個(gè)人心中的那座峰。”
 
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文章標(biāo)題:任正非VS王石:千億元企業(yè)的路徑抉擇
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