高效激勵團隊管理者走好這兩步是關鍵

　　團隊管理者的薪酬激勵極其不合理。

　　一老板跟我抱怨說：“我的團隊經(jīng)理不行，他只顧做自己的業(yè)務，很少投入時間和精力帶團隊，而且?guī)F隊的能力也不行。”

　　我問他：“既然能力不行，你為什么提升他做經(jīng)理呢?”

　　老板說：“但是他業(yè)務做得不錯啊。因為他業(yè)績做得好，所以我就把他提升為經(jīng)理了。”

　　業(yè)績做得好的人，不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理，我也知道這一點。于是，就接著問他：“他當初到你公司來，業(yè)務做得就好嗎?”

　　老板說：“也沒有，是我培養(yǎng)起來的。但是這家伙學做業(yè)務還可以，學做管理不行。”

　　其實這是表面，都是浮云。真正原因是這個團隊管理者的收入來源主要是靠做業(yè)務，做管理的獎勵回報很低。當老板要提拔他做經(jīng)理時，誰不希望自己的頭上戴一頂高帽子啊，所以他很高興，樂意接受。“畢竟，我的名片上印的職位是經(jīng)理了。”

　　但是他晚上躺在床上睡覺時一合計，我辛辛苦苦做經(jīng)理帶團隊，花了很多精力，卻并沒讓我多賺多少錢，公司還要考核我的個人業(yè)績，我的收入主要還是靠個人業(yè)績，傻子才愿意投入大量的時間和精力去帶團隊。

　　所以團隊經(jīng)理樂意有那頂帽子，但是他不會全力以赴。領導就會覺得，他帶團隊不行。

　　為什么學做業(yè)務行?因為他全力以赴。

　　為什么帶團隊不行?因為他沒有全力以赴。

　　為什么沒有全力以赴?因為薪酬激勵制度設計不合理，帶團隊應該得到的回報并沒有體現(xiàn)出來。

　　國內(nèi)超過90%的企業(yè)，帶團隊的經(jīng)理人收入結構都是不合理的。

　　我們知道，自己做業(yè)務和指揮別人做業(yè)務，哪個更難?肯定是指揮別人。自己情緒低落了，你自己說服自己就行了;別人情緒低落了，你要說服別人聽你的，你要去影響他，這是很難的一件事。但是這么難的一件事，最后有了業(yè)績，獲得的回報竟然還不如自己做業(yè)務，你說誰愿意?

　　好的團隊管理者，其收入結構應該是團隊業(yè)績獎勵超過個人業(yè)績提成。如果你的團隊管理者的收入不是這個結構，那一定是激勵機制有問題。

　　如果不解決這個問題，團隊管理者都不愿花心思帶團隊，只顧自己做業(yè)績，團隊怎么能夠擴大和復制?團隊不能擴大和復制，公司怎么能夠實現(xiàn)快速發(fā)展?

　　因此，必須解決團隊管理者的激勵不合理問題。

　　如何解決呢?

　　第一步：明確從客戶經(jīng)理到高管的晉升路徑

　　企業(yè)可以將銷售團隊的職層劃分為客戶經(jīng)理層、團隊管理層、高級管理層三個層級12個級別(見圖1)。一般來說，大型企業(yè)的級別可能會超過12級，小型企業(yè)的級別不會少于9級。

　　有很多人問我，作為剛成立的新公司，整個銷售團隊才3人，安排這么多級別合適嗎?其實，這是合適的。因為我們不是要求每個級別都要有人，但是我們要求每一個新人從剛一入職就知道他的晉升路徑是什么。

　　我們每一個人都要經(jīng)歷從小學一年級到六年級的升級，然后才能升級到初一、初二、初三、高一……最后上大學，如果你家里只有三個小孩，難道就只設三個年級嗎?所以我想告訴你們，級別跟人數(shù)沒有關聯(lián)，它只是告訴企業(yè)的銷售人員晉升的通道，并不要求每個級別都有人。哪怕你的公司只有一個人，也要按照這樣的層級來設置，目的是讓員工看到他晉升的通道和空間。

　　那么，同一層的高級客戶經(jīng)理管不管客戶經(jīng)理呢?高級銷售總監(jiān)(團隊管理者)管不管銷售總監(jiān)(團隊管理者)?高級銷售副總裁(高級管理者)管不管銷售副總裁(高級管理者)?

　　答案是否定的，請注意，每一層我都設置了4級，同一層里面不同的級是沒有管理權的，他們是平級的，就相當于學校里面的高級教師和副教授、中級教師的關系，這都屬于職級，如果這個老師代班主任，那么這就是職務，職務與職級是分開的。所以客戶助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、資深客戶經(jīng)理都是自己做業(yè)務的，實習銷售總監(jiān)、銷售總監(jiān)、高級銷售總監(jiān)、資深銷售總監(jiān)都是帶團隊的，只是團隊規(guī)模不一樣而已。

　　晉升銷售總監(jiān)(團隊管理者)的條件，是在半年內(nèi)的3個月或者連續(xù)3個月個人銷售額達到100萬元，就可以帶團隊，有資格獲得團隊獎勵。

　　這句話的意思是，如果你的銷售額達到100萬元以上，你就是實習銷售經(jīng)理。所謂實習銷售經(jīng)理，就意味著你將來有可能成為銷售經(jīng)理帶團隊，但也有可能帶不了團隊。

　　那如何才能帶團隊呢?必須連續(xù)3個月或者半年內(nèi)有3個月是沖過100萬元的。為什么要這樣設定呢?我們知道做業(yè)務的有一個月銷售額會很高，這可能是運氣的緣故，而不是本身能力使然。請注意，只要業(yè)績達到了，無須經(jīng)過老板的考核批準。

　　接下來我們看高層管理者晉升的維度：實習銷售副總裁帶1―3個下屬團隊，銷售副總裁帶4―6個下屬團隊，高級銷售副總裁帶7―9個下屬團隊，合伙銷售副總裁帶10個以上下屬團隊。

　　直屬團隊和下屬團隊，這兩者有什么區(qū)別呢?比如我是經(jīng)理，我?guī)Я薃、B、C、D4個人，這些人組成的團隊叫作直屬團隊，假設C也達到了帶團隊的標準，他帶了4個人，那這4個人和C組成了一個團隊，這個團隊就屬于我的下屬團隊。

　　這樣的設置就好比：一個人結婚以后，他生了3個兒子，兒子長大后，其中一個結婚后也生了3個兒子，那這個人不僅有自己的兒子，也有孫子。他的兒子分為兩種：一種是單身的兒子，一種是有了兒子的兒子。

　　因此，高級管理者有一個直屬團隊(和單身的兒子們組成的一個家庭)，但可以有多個下屬團隊(有多個有了兒子的兒子組成的家庭)。

　　理解了上述的晉升原理，就可以設計團隊管理者(帶直屬團隊的經(jīng)理人)的獎勵機制了。

　　第二步：設計差異化的團隊激勵機制

　　團隊管理者按照團隊業(yè)績階梯式提成(見表1)，如果團隊銷售業(yè)績達到200萬元及以上，團隊開拓獎是0.3%;如果做到350萬元及以上，他的團隊開拓獎就是0.6%;如果做到500萬元及以上，團隊開拓獎是0.9%。

　　請注意第一個細節(jié)：他一開始帶團隊的時候，個人提成2萬元(做到100萬元才可以帶團隊，所有人的個人業(yè)績提成比例均為銷售額的2%，團隊提成6000元。是個人提成多還是帶團隊提成多?當然是個人。

　　但是如果做得好，他的團隊提成可達4.5萬元，他的整個6.92萬元的月收入中，是個人提成多還是帶團隊提成多?很顯然，是帶團隊提成多。

　　這樣是不是解決了團隊管理者激勵制度不合理的問題?帶團隊可以比自己做業(yè)務拿到的還要多得多，所以團隊管理者就會全力以赴帶團隊。

　　請注意第二個細節(jié)：團隊管理者的直線下屬的人數(shù)需限制。

　　為什么要限制呢?團隊業(yè)績達到500萬元可以拿0.9%的團隊開拓獎，為了沖到500萬元業(yè)績拿高比例的團隊獎勵，團隊管理者可以采取人海戰(zhàn)術。這個時候就會讓公司產(chǎn)生較多的固定工資成本。為了避免團隊管理者采取這樣的措施，一般會限制其直線下屬的數(shù)量，比如只準帶5個人。當你帶的5個人中有人也當了經(jīng)理，那就把當經(jīng)理的這個下屬分離出去，分離出去之后就可以再補充到5個人。

　　請注意第三個細節(jié)：虛擬團隊一樣獎勵。

　　比如，老王帶著團隊成員A、B、C、D一起做了400萬元業(yè)績(老王做了100萬元業(yè)績，其他4個人共做了300萬元業(yè)績)，那么該如何計算老王的工資?由表1可知，老王的基本工資是3600元，個人提成是2萬元，團隊獎勵是2.4萬元。

　　如果老李一個人就做了400萬元，他的收入就是基本工資3600元，個人提成8萬元，這就是他的全部收入嗎?

　　答案并不是這樣。

　　因為老李與老王團隊給公司帶來的銷售額是一樣的，且老李所花費的成本對于公司來說更低(沒有A、B、C、D4個人的基本工資)。晉升條款中明確說了，任何人只要銷售額過100萬元，就有資格帶團隊，拿團隊獎勵。

　　因此，雖然老李沒有帶團隊，但公司也可以把老李一個人視為一個團隊(虛擬團隊)，給老李發(fā)團隊獎勵。此時老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76萬元。

　　這種設計有什么好處呢?

　　一方面，讓每一個人都可以有兩個發(fā)展路徑：既可以成為專注于業(yè)務的銷售專家，也可以成為一名卓越的團隊管理者。

　　另一方面，可理解為隱晦的個人階梯式提成。任何人業(yè)績在200萬元以下為2%，達到200萬元后是2.3%，達到500萬元后是2.9%。發(fā)虛擬團隊獎就相當于提高了個人提成比例。

　　來源：《銷售與市場》雜志管理版2017年04期