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高效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理者走好這兩步是關(guān)鍵

摘要:高效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的兩步

  團(tuán)隊(duì)管理者的薪酬激勵(lì)極其不合理。

  一老板跟我抱怨說:“我的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理不行,他只顧做自己的業(yè)務(wù),很少投入時(shí)間和精力帶團(tuán)隊(duì),而且?guī)F(tuán)隊(duì)的能力也不行。”

  我問他:“既然能力不行,你為什么提升他做經(jīng)理呢?”

  老板說:“但是他業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)啊。因?yàn)樗麡I(yè)績做得好,所以我就把他提升為經(jīng)理了。”

  業(yè)績做得好的人,不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理,我也知道這一點(diǎn)。于是,就接著問他:“他當(dāng)初到你公司來,業(yè)務(wù)做得就好嗎?”

  老板說:“也沒有,是我培養(yǎng)起來的。但是這家伙學(xué)做業(yè)務(wù)還可以,學(xué)做管理不行。”

  其實(shí)這是表面,都是浮云。真正原因是這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的收入來源主要是靠做業(yè)務(wù),做管理的獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)很低。當(dāng)老板要提拔他做經(jīng)理時(shí),誰不希望自己的頭上戴一頂高帽子啊,所以他很高興,樂意接受。“畢竟,我的名片上印的職位是經(jīng)理了。”

  但是他晚上躺在床上睡覺時(shí)一合計(jì),我辛辛苦苦做經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì),花了很多精力,卻并沒讓我多賺多少錢,公司還要考核我的個(gè)人業(yè)績,我的收入主要還是靠個(gè)人業(yè)績,傻子才愿意投入大量的時(shí)間和精力去帶團(tuán)隊(duì)。

  所以團(tuán)隊(duì)經(jīng)理樂意有那頂帽子,但是他不會(huì)全力以赴。領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)覺得,他帶團(tuán)隊(duì)不行。

  為什么學(xué)做業(yè)務(wù)行?因?yàn)樗σ愿啊?/p>

  為什么帶團(tuán)隊(duì)不行?因?yàn)樗麤]有全力以赴。

  為什么沒有全力以赴?因?yàn)樾匠昙?lì)制度設(shè)計(jì)不合理,帶團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該得到的回報(bào)并沒有體現(xiàn)出來。

  國內(nèi)超過90%的企業(yè),帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人收入結(jié)構(gòu)都是不合理的。

  我們知道,自己做業(yè)務(wù)和指揮別人做業(yè)務(wù),哪個(gè)更難?肯定是指揮別人。自己情緒低落了,你自己說服自己就行了;別人情緒低落了,你要說服別人聽你的,你要去影響他,這是很難的一件事。但是這么難的一件事,最后有了業(yè)績,獲得的回報(bào)竟然還不如自己做業(yè)務(wù),你說誰愿意?

  好的團(tuán)隊(duì)管理者,其收入結(jié)構(gòu)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)超過個(gè)人業(yè)績提成。如果你的團(tuán)隊(duì)管理者的收入不是這個(gè)結(jié)構(gòu),那一定是激勵(lì)機(jī)制有問題。

  如果不解決這個(gè)問題,團(tuán)隊(duì)管理者都不愿花心思帶團(tuán)隊(duì),只顧自己做業(yè)績,團(tuán)隊(duì)怎么能夠擴(kuò)大和復(fù)制?團(tuán)隊(duì)不能擴(kuò)大和復(fù)制,公司怎么能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展?

  因此,必須解決團(tuán)隊(duì)管理者的激勵(lì)不合理問題。

  如何解決呢?

  第一步:明確從客戶經(jīng)理到高管的晉升路徑

  企業(yè)可以將銷售團(tuán)隊(duì)的職層劃分為客戶經(jīng)理層、團(tuán)隊(duì)管理層、高級(jí)管理層三個(gè)層級(jí)12個(gè)級(jí)別(見圖1)。一般來說,大型企業(yè)的級(jí)別可能會(huì)超過12級(jí),小型企業(yè)的級(jí)別不會(huì)少于9級(jí)。

  有很多人問我,作為剛成立的新公司,整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)才3人,安排這么多級(jí)別合適嗎?其實(shí),這是合適的。因?yàn)槲覀儾皇且竺總€(gè)級(jí)別都要有人,但是我們要求每一個(gè)新人從剛一入職就知道他的晉升路徑是什么。

  我們每一個(gè)人都要經(jīng)歷從小學(xué)一年級(jí)到六年級(jí)的升級(jí),然后才能升級(jí)到初一、初二、初三、高一……最后上大學(xué),如果你家里只有三個(gè)小孩,難道就只設(shè)三個(gè)年級(jí)嗎?所以我想告訴你們,級(jí)別跟人數(shù)沒有關(guān)聯(lián),它只是告訴企業(yè)的銷售人員晉升的通道,并不要求每個(gè)級(jí)別都有人。哪怕你的公司只有一個(gè)人,也要按照這樣的層級(jí)來設(shè)置,目的是讓員工看到他晉升的通道和空間。

  那么,同一層的高級(jí)客戶經(jīng)理管不管客戶經(jīng)理呢?高級(jí)銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)管不管銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)?高級(jí)銷售副總裁(高級(jí)管理者)管不管銷售副總裁(高級(jí)管理者)?

  答案是否定的,請(qǐng)注意,每一層我都設(shè)置了4級(jí),同一層里面不同的級(jí)是沒有管理權(quán)的,他們是平級(jí)的,就相當(dāng)于學(xué)校里面的高級(jí)教師和副教授、中級(jí)教師的關(guān)系,這都屬于職級(jí),如果這個(gè)老師代班主任,那么這就是職務(wù),職務(wù)與職級(jí)是分開的。所以客戶助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理、資深客戶經(jīng)理都是自己做業(yè)務(wù)的,實(shí)習(xí)銷售總監(jiān)、銷售總監(jiān)、高級(jí)銷售總監(jiān)、資深銷售總監(jiān)都是帶團(tuán)隊(duì)的,只是團(tuán)隊(duì)規(guī)模不一樣而已。

  晉升銷售總監(jiān)(團(tuán)隊(duì)管理者)的條件,是在半年內(nèi)的3個(gè)月或者連續(xù)3個(gè)月個(gè)人銷售額達(dá)到100萬元,就可以帶團(tuán)隊(duì),有資格獲得團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

  這句話的意思是,如果你的銷售額達(dá)到100萬元以上,你就是實(shí)習(xí)銷售經(jīng)理。所謂實(shí)習(xí)銷售經(jīng)理,就意味著你將來有可能成為銷售經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì),但也有可能帶不了團(tuán)隊(duì)。

  那如何才能帶團(tuán)隊(duì)呢?必須連續(xù)3個(gè)月或者半年內(nèi)有3個(gè)月是沖過100萬元的。為什么要這樣設(shè)定呢?我們知道做業(yè)務(wù)的有一個(gè)月銷售額會(huì)很高,這可能是運(yùn)氣的緣故,而不是本身能力使然。請(qǐng)注意,只要業(yè)績達(dá)到了,無須經(jīng)過老板的考核批準(zhǔn)。

  接下來我們看高層管理者晉升的維度:實(shí)習(xí)銷售副總裁帶1―3個(gè)下屬團(tuán)隊(duì),銷售副總裁帶4―6個(gè)下屬團(tuán)隊(duì),高級(jí)銷售副總裁帶7―9個(gè)下屬團(tuán)隊(duì),合伙銷售副總裁帶10個(gè)以上下屬團(tuán)隊(duì)。

  直屬團(tuán)隊(duì)和下屬團(tuán)隊(duì),這兩者有什么區(qū)別呢?比如我是經(jīng)理,我?guī)Я薃、B、C、D4個(gè)人,這些人組成的團(tuán)隊(duì)叫作直屬團(tuán)隊(duì),假設(shè)C也達(dá)到了帶團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn),他帶了4個(gè)人,那這4個(gè)人和C組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)就屬于我的下屬團(tuán)隊(duì)。

  這樣的設(shè)置就好比:一個(gè)人結(jié)婚以后,他生了3個(gè)兒子,兒子長大后,其中一個(gè)結(jié)婚后也生了3個(gè)兒子,那這個(gè)人不僅有自己的兒子,也有孫子。他的兒子分為兩種:一種是單身的兒子,一種是有了兒子的兒子。

  因此,高級(jí)管理者有一個(gè)直屬團(tuán)隊(duì)(和單身的兒子們組成的一個(gè)家庭),但可以有多個(gè)下屬團(tuán)隊(duì)(有多個(gè)有了兒子的兒子組成的家庭)。

  理解了上述的晉升原理,就可以設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理者(帶直屬團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制了。

  第二步:設(shè)計(jì)差異化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制

  團(tuán)隊(duì)管理者按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)業(yè)績階梯式提成(見表1),如果團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績達(dá)到200萬元及以上,團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)是0.3%;如果做到350萬元及以上,他的團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)就是0.6%;如果做到500萬元及以上,團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng)是0.9%。

  請(qǐng)注意第一個(gè)細(xì)節(jié):他一開始帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,個(gè)人提成2萬元(做到100萬元才可以帶團(tuán)隊(duì),所有人的個(gè)人業(yè)績提成比例均為銷售額的2%,團(tuán)隊(duì)提成6000元。是個(gè)人提成多還是帶團(tuán)隊(duì)提成多?當(dāng)然是個(gè)人。

  但是如果做得好,他的團(tuán)隊(duì)提成可達(dá)4.5萬元,他的整個(gè)6.92萬元的月收入中,是個(gè)人提成多還是帶團(tuán)隊(duì)提成多?很顯然,是帶團(tuán)隊(duì)提成多。

  這樣是不是解決了團(tuán)隊(duì)管理者激勵(lì)制度不合理的問題?帶團(tuán)隊(duì)可以比自己做業(yè)務(wù)拿到的還要多得多,所以團(tuán)隊(duì)管理者就會(huì)全力以赴帶團(tuán)隊(duì)。

  請(qǐng)注意第二個(gè)細(xì)節(jié):團(tuán)隊(duì)管理者的直線下屬的人數(shù)需限制。

  為什么要限制呢?團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)到500萬元可以拿0.9%的團(tuán)隊(duì)開拓獎(jiǎng),為了沖到500萬元業(yè)績拿高比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì),團(tuán)隊(duì)管理者可以采取人海戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)時(shí)候就會(huì)讓公司產(chǎn)生較多的固定工資成本。為了避免團(tuán)隊(duì)管理者采取這樣的措施,一般會(huì)限制其直線下屬的數(shù)量,比如只準(zhǔn)帶5個(gè)人。當(dāng)你帶的5個(gè)人中有人也當(dāng)了經(jīng)理,那就把當(dāng)經(jīng)理的這個(gè)下屬分離出去,分離出去之后就可以再補(bǔ)充到5個(gè)人。

  請(qǐng)注意第三個(gè)細(xì)節(jié):虛擬團(tuán)隊(duì)一樣獎(jiǎng)勵(lì)。

  比如,老王帶著團(tuán)隊(duì)成員A、B、C、D一起做了400萬元業(yè)績(老王做了100萬元業(yè)績,其他4個(gè)人共做了300萬元業(yè)績),那么該如何計(jì)算老王的工資?由表1可知,老王的基本工資是3600元,個(gè)人提成是2萬元,團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是2.4萬元。

  如果老李一個(gè)人就做了400萬元,他的收入就是基本工資3600元,個(gè)人提成8萬元,這就是他的全部收入嗎?

  答案并不是這樣。

  因?yàn)槔侠钆c老王團(tuán)隊(duì)給公司帶來的銷售額是一樣的,且老李所花費(fèi)的成本對(duì)于公司來說更低(沒有A、B、C、D4個(gè)人的基本工資)。晉升條款中明確說了,任何人只要銷售額過100萬元,就有資格帶團(tuán)隊(duì),拿團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

  因此,雖然老李沒有帶團(tuán)隊(duì),但公司也可以把老李一個(gè)人視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)(虛擬團(tuán)隊(duì)),給老李發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。此時(shí)老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76萬元。

  這種設(shè)計(jì)有什么好處呢?

  一方面,讓每一個(gè)人都可以有兩個(gè)發(fā)展路徑:既可以成為專注于業(yè)務(wù)的銷售專家,也可以成為一名卓越的團(tuán)隊(duì)管理者。

  另一方面,可理解為隱晦的個(gè)人階梯式提成。任何人業(yè)績?cè)?00萬元以下為2%,達(dá)到200萬元后是2.3%,達(dá)到500萬元后是2.9%。發(fā)虛擬團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)就相當(dāng)于提高了個(gè)人提成比例。

  來源:《銷售與市場(chǎng)》雜志管理版2017年04期

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