你不敢說(shuō)的話，這位離職HRD幫你跟老板講了

　　近期，人力資源圈里爆點(diǎn)頻發(fā)，上到高管下至員工，上演多少愛(ài)恨情仇……百度高管清洗、華為裁員風(fēng)波、恒大女工爆料，合伙人一分錢(qián)沒(méi)拿到......

　　離職，是非多。

　　而就在人們都盛贊吳恩達(dá)離職姿勢(shì)漂亮的時(shí)候，有一位HRD，以3000字長(zhǎng)文，回饋老東家，直指人力資源管理問(wèn)題，語(yǔ)言犀利，言辭懇切。

　　W總：

　　見(jiàn)字如面，離職后多受您關(guān)懷照拂，反復(fù)思踱寫(xiě)出此封建言書(shū)。此前關(guān)于公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的拙見(jiàn)，承蒙賞識(shí)，今日小議集團(tuán)人才戰(zhàn)略，如有妄論不當(dāng)之處，還請(qǐng)多多包涵。

　　集團(tuán)人才流失問(wèn)題是您如今最頭疼的問(wèn)題之一。這使我回憶起剛加入A集團(tuán)的時(shí)光，當(dāng)時(shí)是XX年初，公司隊(duì)伍很年輕，富有朝氣而又個(gè)性十足，我真是覺(jué)得A集團(tuán)的員工好!

　　比如項(xiàng)目招待場(chǎng)館開(kāi)業(yè)期間，我們的員工變成勤雜工、服務(wù)員、甚至清潔工，每天高強(qiáng)度工作超12小時(shí)，沒(méi)有加班費(fèi)，甚至有人病倒也沒(méi)有怨言。在以90后為主的新人群體中，這種主動(dòng)付出很難見(jiàn)到。有這么一幫無(wú)怨無(wú)悔的好員工，不計(jì)較超過(guò)自己工作職責(zé)范圍和工作量，太難得了!

　　這其中的一些人才，至今追隨著您。在我看來(lái)，這些人才之所以愿意這么做，除了您的個(gè)人魅力與督促外，主要原因是獲得了個(gè)人的發(fā)展。我剛進(jìn)公司時(shí)，李總給新員工培訓(xùn)，生動(dòng)地講述了自己從剛畢業(yè)的大學(xué)生，在公司經(jīng)歷第一次坐飛機(jī)、第一次出國(guó)、第一次拿幾十萬(wàn)獎(jiǎng)金，買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房升任副總的實(shí)例。這是一個(gè)人在職場(chǎng)上最輝煌的成就，而最后他還是離開(kāi)了，原因是在A集團(tuán)的發(fā)展到了天花板，過(guò)往的輝煌不在，難免悵然!

　　我們?yōu)閱T工提供增長(zhǎng)財(cái)富、提升社會(huì)地位的平臺(tái)，也幫助他們?cè)鲩L(zhǎng)見(jiàn)識(shí)與個(gè)人能力。企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān)，如果企業(yè)想長(zhǎng)期的發(fā)展，必須結(jié)合人才的長(zhǎng)期發(fā)展一起看待。這一點(diǎn)說(shuō)來(lái)容易，做來(lái)卻很難!

　　A集團(tuán)經(jīng)歷過(guò)人浮于事、盲目擴(kuò)張、團(tuán)隊(duì)膨脹的時(shí)期，當(dāng)時(shí)我們進(jìn)行了外科手術(shù)式的殘酷考核，結(jié)果造成黎某、胡某、楊某與周某等潛力不錯(cuò)的人才流失了。我常常想，對(duì)于這些人的離開(kāi)，我是有責(zé)任的。如果以今天的智慧與視角來(lái)看，可以做的措施很多，有機(jī)會(huì)也有能力要留下這些人的。

　　企業(yè)人才流失的原因有很多，從公司層面來(lái)說(shuō)，大致可以概括為經(jīng)典的“馬三條”：錢(qián)沒(méi)給夠、心委屈了、干的不爽。從個(gè)人層面上說(shuō)，則有可能是員工沒(méi)法跟上企業(yè)的發(fā)展。像孫某，一畢業(yè)就進(jìn)入了A集團(tuán)，他的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)都在A公司積累，而公司并沒(méi)有真正對(duì)他進(jìn)行完整有效的培養(yǎng)提升，幫助他培養(yǎng)更廣闊的視野、更成熟的心智、更果斷的決斷力、更務(wù)實(shí)的職業(yè)風(fēng)格等。之前您一直那么器重他，但或許，他更需要的是有一個(gè)人坦誠(chéng)指出他的短板，并真誠(chéng)的幫他一起成長(zhǎng)。

　　只有員工在公司感覺(jué)到自己的成長(zhǎng)，感覺(jué)到自己的價(jià)值在不斷增加，才是人才與企業(yè)共同發(fā)展的最理想狀態(tài)。換個(gè)角度說(shuō)，如果公司一味給員工壓力，而又不培養(yǎng)員工面對(duì)壓力的能力和心智，員工最后只能在壓力中爆發(fā)，看不到前路和希望，離開(kāi)就成了不得不選擇的路!

　　優(yōu)秀的企業(yè)只會(huì)讓廢才與蠢才離開(kāi)， 而不會(huì)讓人才與可造之才離開(kāi)!衡量一個(gè)企業(yè)是否有足夠的發(fā)展前景，除了看它所屬行業(yè)與老板的格局外，更要看它是否支持了與人才一起共同發(fā)展的目標(biāo)。

　　而我們應(yīng)該怎么做?海底撈或許是一個(gè)標(biāo)桿。

　　海底撈強(qiáng)調(diào)員工第一、顧客第二、老板第三。感動(dòng)式服務(wù)先從企業(yè)感動(dòng)員工，再?gòu)膯T工感動(dòng)客戶?？赡苣?tīng)得有點(diǎn)假的感覺(jué)，但這種東方傳統(tǒng)智慧的管理模式讓海底撈成為所有企業(yè)的研究對(duì)象。

　　這啟發(fā)我們：管理也可以像營(yíng)銷(xiāo)一樣，將員工當(dāng)顧客一樣進(jìn)行研究分析。雖然我們不提倡照搬海底撈的管理模式，但可以借鑒他們，將員工當(dāng)做顧客，真正將員工當(dāng)做人而不是機(jī)器，了解人才的需求，進(jìn)行人才發(fā)展管理。

　　一建立以“人性需求為本”的核心人才分類(lèi)戰(zhàn)略

　　按照公司人才的重要程度，全面的梳理盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才狀況，建立A、B、C、D 四類(lèi)分級(jí)人才管理機(jī)制。由人力資源中心設(shè)置專(zhuān)人，對(duì)接業(yè)務(wù)模塊，不斷的去梳理核心人才的需求，并將這些需求形成完備的檔案。

　　AB級(jí)人才，如能力特別優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員、管理人員，要重點(diǎn)培養(yǎng)，人力資源部、他的上級(jí)、他的師傅都要重點(diǎn)關(guān)注這類(lèi)員工的成長(zhǎng)。CD級(jí)人才，能力可能一般，但有培養(yǎng)的潛質(zhì)，應(yīng)給予他們成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　做好人才管理，首先要把人當(dāng)人看，是人都有他的需求。比如曾經(jīng)Q市三組銷(xiāo)售肖某，剛?cè)肼殨r(shí)業(yè)績(jī)一般，但他的主管對(duì)他一直不錯(cuò)，很用心培養(yǎng)他。而肖某也漸漸的從一個(gè)即將被淘汰的人，成長(zhǎng)為業(yè)績(jī)明星，底薪也從3500漲到5000，沒(méi)想到他竟然覺(jué)得薪資不滿意而離職了。

　　為什么呢? 因?yàn)樗_(kāi)始供房了，家里開(kāi)支不起。有一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出6000元，就為了多1000元，他決定要離職了。就這么簡(jiǎn)單俗氣的理由，為何他就不能看得長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)呢?為什么就沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)感恩之心呢?對(duì)不起，他眼前的問(wèn)題如果公司解決不了，在家人面前都抬不起頭，何談長(zhǎng)遠(yuǎn)?

　　這是一個(gè)很深刻的教訓(xùn)!員工的人性需求我們?nèi)绻甲x不懂，人力資源決策就會(huì)經(jīng)常誤判!

　　而員工需求可以從如下幾個(gè)方面解讀：

　　1、他的物質(zhì)需求：有車(chē)有房嗎?結(jié)婚了嗎?有小孩了嗎?孩子讀書(shū)了嗎?家庭負(fù)擔(dān)重嗎?

　　2、他的成長(zhǎng)需求：他未來(lái)想做管理還是銷(xiāo)售?還是想與公司一起創(chuàng)業(yè)開(kāi)個(gè)分公司呢?他規(guī)劃幾年時(shí)間實(shí)現(xiàn)?他缺什么?缺錢(qián)還是缺資源?

　　3、他的個(gè)性需求，他是更看重感情還是錢(qián)? 激勵(lì)他的東西是什么? 怎么才能發(fā)揮他的潛力?他的能力可以授權(quán)到什么程度?

　　了解員工的需求，并不是說(shuō)公司要免費(fèi)幫他解決。比如，企業(yè)核心人才，正在為買(mǎi)房而奮斗，那企業(yè)可以利用現(xiàn)有的資源，幫助找些房源，與銀行簽訂更加合理的還貸利率與供樓計(jì)劃，再與下面的個(gè)人未來(lái)三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合。

　　將人才的需求放在首位考慮，絕對(duì)不是一句口頭上的話。這是一種真真實(shí)實(shí)的思維，如果形成這種思維，我們的很多做法就需要重新思考，變管理為爭(zhēng)取人心!

　　二設(shè)置以《個(gè)人三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃》為基礎(chǔ)的員工發(fā)展規(guī)劃

　　核心人才分級(jí)與需求梳理完畢后，應(yīng)從公司角度，思考如何幫助員工實(shí)現(xiàn)訴求。這需要與后備人才進(jìn)行坦誠(chéng)深入的溝通，讓他了解公司是真心幫助他，并幫助他圍繞自己的目標(biāo)形成可執(zhí)行的分解目標(biāo)與計(jì)劃。

　　溝通結(jié)果呈現(xiàn)為《個(gè)人三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃》，這是從利益基礎(chǔ)出發(fā)，建立在雙方共同發(fā)展目標(biāo)上的契約書(shū)：?jiǎn)T工承諾努力奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，企業(yè)踐行承諾中的利益給予。

　　設(shè)計(jì)邏輯可以是：

　　1、公司的任務(wù)目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)、職位晉升計(jì)劃與目標(biāo)。

　　2、員工的個(gè)人需求目標(biāo)，如買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)、結(jié)婚、生小孩、孩子教育目標(biāo)。

　　3、員工個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)，比如要修練的情商能力、抗壓能力、戰(zhàn)略格局等。

　　4、員工學(xué)習(xí)計(jì)劃與目標(biāo)，想學(xué)習(xí)的課程，去哪里學(xué)習(xí)等。

　　5、公司給予的薪酬獎(jiǎng)金目標(biāo)。 如工資目標(biāo)、獎(jiǎng)金目標(biāo)、股權(quán)計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃等，甚至是與公司一起創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃，公司資助創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃等。

　　以上的各項(xiàng)目標(biāo)不是說(shuō)要公司幫他實(shí)現(xiàn)，而是在他自己的努力之下，公司創(chuàng)造一些條件協(xié)助他實(shí)現(xiàn)，其前提是要完成公司的任務(wù)目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)等。該過(guò)程中需要員工的上級(jí)、員工的師傅、人力資源部人員共同督促員工成長(zhǎng)。

　　由此，人才便不會(huì)為一些基礎(chǔ)的物質(zhì)障礙或職業(yè)挫折而顧慮重重!只要努力拼博，期望的目標(biāo)都可以在計(jì)劃中一步步實(shí)現(xiàn)。這不是很復(fù)雜的道理，但卻是很偉大的事業(yè)!其本質(zhì)在于排除核心人才的顧慮，讓他的所有精力集中于工作，為事業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。

　　三重建以“后備接班人”為核心的人才管理梯隊(duì)

　　人才青黃不接，是A集團(tuán)公司最大的瓶頸。Z市之前蘭某做得不錯(cuò)，但他走后整個(gè)團(tuán)隊(duì)散了，銷(xiāo)售額直線下降了很多。這樣的情況在A集團(tuán)公司，比比皆是!當(dāng)企業(yè)沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，人才承接不上，對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。

　　而A集團(tuán)對(duì)于此問(wèn)題的解決方案存在問(wèn)題，即對(duì)關(guān)鍵人才的調(diào)崗很隨意。沒(méi)有后補(bǔ)人才梯隊(duì)的調(diào)崗決策，存在非常巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)關(guān)鍵的崗位，特別是銷(xiāo)售關(guān)鍵崗位，需要在一個(gè)地區(qū)長(zhǎng)時(shí)間地與客戶建立穩(wěn)定的客情關(guān)系，培育當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。而新人到崗需要重新認(rèn)識(shí)和摸索的時(shí)間，如果每個(gè)核心崗位都有一至兩個(gè)接班人，形成一個(gè)完備的人才梯隊(duì)計(jì)劃，就不怕這樣的事情。

　　這里我跟W總您算一下成本吧。

　　Y市分公司15年的銷(xiāo)售額是3000多萬(wàn)，后來(lái)人才流失后，現(xiàn)在多少我不知道，估計(jì)不超過(guò)1500萬(wàn)吧。如果當(dāng)時(shí)有人才梯隊(duì)系統(tǒng)，多加兩個(gè)儲(chǔ)備人員的工資與費(fèi)用，每年不超過(guò)30萬(wàn)成本。但可能保有的銷(xiāo)售額超過(guò)1500多萬(wàn)，兩年就是3000多萬(wàn)了。而且，Y市分公司現(xiàn)在想恢復(fù)過(guò)往的業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)成本很高，就像把灶火弄旺不容易，但將灶火弄熄很容易，對(duì)于熄掉的灶火，再次燃旺就更難了，需要更多倍的資源投入與客情修補(bǔ)!

　　那么，人才梯隊(duì)怎么做呢?

　　其實(shí)我過(guò)往人才梯隊(duì)建設(shè)的一些框架還在，比如師徒機(jī)制還在運(yùn)行?，F(xiàn)在需要重新進(jìn)行啟動(dòng)，建議基本思路如下：

　　1、結(jié)合前面說(shuō)的ABCD四級(jí)人才儲(chǔ)備，每個(gè)崗位都設(shè)置至少一人、標(biāo)配兩人的接班人儲(chǔ)備。公司的理想人才比例，A級(jí)要達(dá)到20%，B級(jí)至少要達(dá)到30%，C級(jí)至少要達(dá)到30%，D級(jí)不能超過(guò)20%。

　　2、我知道現(xiàn)在來(lái)講，A集團(tuán)可能A級(jí)人才找不出30幾個(gè)，B級(jí)人才找不到100個(gè)人，對(duì)于整體人才梯隊(duì)的搭建比例，還差得很遠(yuǎn)。但沒(méi)關(guān)系，一步步做。所謂人才梯隊(duì)，就是建立一個(gè)可遞補(bǔ)形的梯狀人才通道，形成完整的企業(yè)內(nèi)部人才職級(jí)與勝任力模型。這里說(shuō)的有點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化了，簡(jiǎn)單的講，把每個(gè)人的能力定期做成標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試等級(jí)。

　　3、建立與之相適應(yīng)的招聘與培訓(xùn)體系，沒(méi)人就要招聘，有人就要培訓(xùn)。D級(jí)的人努力培訓(xùn)成C級(jí)，C級(jí)的人努力培養(yǎng)成B級(jí)的……每個(gè)分公司或銷(xiāo)售處的各級(jí)人才比例要恰當(dāng)，對(duì)于人才級(jí)別比例不恰當(dāng)?shù)?，說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)培養(yǎng)人才，要教會(huì)他培養(yǎng)人才。

　　這里我只能點(diǎn)到為止，現(xiàn)在A集團(tuán)公司也有人力資源經(jīng)理C，您可以對(duì)她提出相關(guān)要求，C是人才管理梯隊(duì)建設(shè)中培養(yǎng)出來(lái)的接班人，無(wú)論專(zhuān)業(yè)程度還是對(duì)公司人資狀況都非常清楚。具體做法，她應(yīng)該有自己的思路。

　　最后，我想強(qiáng)調(diào)的是：

　　作為公司中高層管理者，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)有培養(yǎng)自己接班人的想法;人力資源部要負(fù)責(zé)全面的招聘與人才培養(yǎng)、人才使用等規(guī)劃;各直線管理人員要做好各項(xiàng)規(guī)劃的落地執(zhí)行，萬(wàn)不可每每缺人的時(shí)候才想到人才招聘、人才儲(chǔ)備。

　　同時(shí)，請(qǐng)不要一味責(zé)備人力資源中心為何沒(méi)有提前做好人才儲(chǔ)備，人才儲(chǔ)備是需要公司有明確的目標(biāo)的。我在A集團(tuán)公司后期，的確儲(chǔ)備了很多人才，但那是因?yàn)槲沂枪境?wù)副總，有決定人才儲(chǔ)備的權(quán)限。但現(xiàn)在的人力資源中心在公司的權(quán)限與地位還是很低，不能把所有問(wèn)題推到人力資源中心。

　　全年公司的發(fā)展有哪些新項(xiàng)目?A集團(tuán)如果要向外拓展，想向哪幾個(gè)地方拓展? 如果要做連鎖，需要哪些人才?這都需要先做宏觀的計(jì)劃。做好了計(jì)劃，人力資源部無(wú)所不用其極的、不擇手段的、該挖墻角的挖，該找獵頭的找，該用錢(qián)的用。企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是人力資源開(kāi)展工作的前提條件!

　　所謂財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，這些大道理，以您的智慧早就明白。得人才者得天下， 得人心者得人才!真誠(chéng)祝愿A集團(tuán)在您的帶領(lǐng)下，蓬勃發(fā)展，日勝一日!