HR如何成為真正的SVP?

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　　啥是SVP

　　什么是SVP呢?其實就是高級副總裁。

　　在我看來HR有好幾個層次：

　　第一個層次是最簡單的，領導讓你干啥你就干啥，上司命令一個活我就干，沒有命令你就不知道干啥。

　　第二層次是你知道一些HR模塊的東西了，可以按照自己的想法開展一些你認為對的事情，大部分是領導要確定方向，然后你來操作這個事情。

　　第三個層面就是你能夠獨立操作一個模塊，按照一個模塊從頭到尾的邏輯把它搞清楚。

　　最后一個就是SVP的層次，SVP的層次在我看來，它沒有很強的模塊的概念，更多的時候是從一個公司的組織、業(yè)績成長的角度來幫助老板做，我跟很多公司的老板溝通，我說你認為你這個HR的感覺怎么樣?他會認為這個HR的感覺，他覺得不好。

　　為什么很多老板會覺得HR的感覺不好呢?一個很大的原因就是，我們大多數(shù)HR工作的思想都是，領導要求我干啥我就干啥。自己有想法，但是自己的想法沒有驅動老板來實現(xiàn)，沒有跟老板能達成一致。最后的結果就是，HR感覺到很累，老板也會覺得很郁悶。

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　　一切從運營開始

　　我分析我自己的經(jīng)歷，我在做HR，哪怕是做到HRD的時候，也沒有真正做到SVP，也只是一個HRD的角色，因為更多的時候還是模塊思維，公司缺人，我就做招聘的體系，公司缺培訓，我就做培訓的體系，沒有從運營的角度思考。

　　這幾年才開始有突破，這個突破來自兩方面，一方面是花了十幾年研究人力資源是什么，研究人力資源的邏輯、結構，研究人力資源在什么情況下落地是最有效的。這一段是一個基礎。第二個是，我過去有10年時間在運營，自己在開公司，在做咨詢顧問，在給很多公司做輔導，這兩條線加起來，我覺得會特別深入地思考什么是公司的業(yè)績實現(xiàn)，什么是一家好的公司，怎么樣能夠把一個公司運營做起來。

　　運營出發(fā)的核心點特別簡單，就是從公司的財務結果出發(fā)，要看公司的收入，看公司的利潤，所以我再次提示各位，評估一家公司的好壞與否特別簡單，就是公司的收入與利潤，不要拿其它的指標來看。我們過去經(jīng)常講平衡記分卡，我現(xiàn)在想起來那個邏輯是有問題的，那個邏輯是說如果有好的業(yè)績肯定有好的客戶體驗，就有好的產(chǎn)品，這個肯定是沒錯的。但是我們直接評價一個公司的時候其實很簡單，就是拿直接的財務結果，我覺得這個比什么都更直接，比什么都更有用。

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　　從業(yè)績如何實現(xiàn)的角度來出發(fā)

　　前面我們講到了要從運營的角度來出發(fā)，到底哪些是運營的核心本質的東西，其實前面我也講到了，要從業(yè)績實現(xiàn)的角度。一個公司真正最核心的一條就是如何去實現(xiàn)業(yè)績，到底有什么辦法能夠讓組織業(yè)績實現(xiàn)，我們會發(fā)現(xiàn)一個很大的挑戰(zhàn)，很多公司的HR其實不太懂業(yè)務，同時也更談不上超脫。

　　超脫是什么概念呢?就是說你要把自己放在一個顧問的角度，站在一個另外的角度來看待這個公司，你有什么辦法能讓這個公司業(yè)績有成長，你可以就把這個最核心的業(yè)務沖上去。而這里面我覺得從HR或者是公司老板來看是最痛苦的，優(yōu)秀的HR不僅僅是自己能看得到，還要能夠去幫助這個組織看得到，跟著這個組織一起把這個問題找到，找到之后有針對性地去設計業(yè)績提升的方案，找到問題的癥結點。當你有這種角度的時候，你會發(fā)現(xiàn)你眼中的公司，你眼中的運營的思維是完全不一樣的。

　　我認為SVP真正區(qū)別于一般的VP就在于此，真正的高手是可以站在組織運營的角度，幫助一個公司實現(xiàn)蛻變。換句話說，你幫他干三年以后，這個公司從業(yè)務上，從質的因素上都改變了，這是真正的高手。

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　　搞清楚當下最重要的核心工作

　　HR也好，SVP也好，很重要的一點是，在什么時間做什么事情。在一個公司每一年度，從1月份開始，到12月份要做哪些動作，哪些動作能夠促使這個組織有效。比如說現(xiàn)在是7月份，應該要為明年的預算，要為明年的工作計劃做準備，要為明年的干部儲備做準備，你現(xiàn)在要明確，明年我們的目標到底定多少，明年這個目標定完之后，我們現(xiàn)有的資源能不能保證完成，特別是人力層面上能不能夠。

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　　搭建良好的HR管理機制

　　除了從運營角度來思考之外，還要把公司HR的機制搭清楚。搭機制怎么搭?很多人會說，很簡單，我們寫HR流程，寫HR制度。這樣做其實很多老板反感，員工反感，效果并不好。

　　我認為漸進的方法會更好。 什么叫漸進的方法?比如說你發(fā)現(xiàn)這個公司辭退員工沒有章法，怎么辦呢?你不要寫一個辭退員工的管理制度，很多HR都認為寫一個制度很重要，我認為制度在某些層面上并不特別重要。制度什么時候重要呢?就是當一個公司內已經(jīng)重復發(fā)生了很多次的時候再去寫制度。

　　一個公司的人力資源管理中最大的挑戰(zhàn)是要讓每個業(yè)務經(jīng)理們都要像人力資源經(jīng)理那樣去思考，都要像公司的老板那樣去思考，我覺得這個公司的HR管理才會有意義。

　　業(yè)務部門的人怎么像人力資源的深去思考?首先你要像老板一樣想這個人有沒有價值，有沒有利潤，要像人力資源一樣知道怎么評價一個人，當你知道按這兩個角度思考的時候，這個業(yè)務部門才是合格的，所以我們在做的時候，怎么樣去驅動公司把這個機制搭起來，我覺得這是SVP要解決的核心的東西。

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　　成功運作每一個HR項目

　　你從公司運營角度去思考，搭好機制之后，下一個核心的動作就是要通過一些HR的項目來進行滲透。

　　如果HR跟你的CEO配合到位的時候，完全可以做得特別透，真正的SVP會干什么?

　　第一個，準確地找到到底要做什么事。首先你要找到一個公司老板花錢不猶豫的事情，這時候你就做對了。我們HR的核心是什么，你一定要清楚地知道，我們HR的項目哪些是為了提升業(yè)績的，哪些是為了提高員工能力的，哪些是為了提高員工士氣的，圍繞這個來做，你這個項目就OK了。

　　第二個是你要保證這個項目的關鍵點是沒有問題的，比如說我想搞一次培訓怎么做，第一步就是你一定要課程設計到位，一定要保證你的課程體系是沒有問題的。第二步才是如何往前去推進這樣的事情，然后開始你培訓項目的點，比如，這個課必須老師把它講得漂亮才行，而老師講得漂亮的前提是課程必須開發(fā)到位，老師要選得好，所以如何選拔老師，如何把課程開發(fā)到位，這是你要做的動作。這兩個動作你都抓住了，第三個動作就是你要找一個非常好的班主任，把這個班帶好，然后把流程設計到位。

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　　處理好人際關系和斗爭

　　在做項目的時候，你怎么樣能跟其他部門之間建立好的關系，不是特別簡單的，因為他們的思維角度都不一樣，比如銷售部門一個個都打了雞血一樣的，生產(chǎn)團隊都很悶，這時候你如何跟各個老大們建立好的關系顯的特別重要，我們HR要變成變色龍，你要跟各個老大溝通比較容易，這就需要你有一個角度。

　　第一，你得知道識別不同部門的業(yè)務是什么;

　　第二，如何站在他們的角度思考問題，如何跟他們之間有個良性的互動。

　　所以如果HR如果沒有獲得業(yè)務部門的支持，你在公司里面做是很難的，我們很多經(jīng)理們、HR老大們都犯一個毛病，只圍著老板轉，當然這中間還要經(jīng)得起在公司里面的人事斗爭，公司或多或少會有各種各樣的門派，我一般會建議HR老大們應該獨立成門派，跟誰也不是一伙，要跟的人只有一個，就是跟老板是一伙，只有這樣才OK，因為只有當你有獨立人格的時候，你說話才有價值，

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　　帶好HR團隊

　　最后一節(jié)給各位講的是，我覺得做任何項目你得有一個好的HR團隊，第一條就是你得找專業(yè)潛質特別好的人。專業(yè)潛質好的人是說他是不是天生適合干HR的料，我見過很多人，帶過很多HR下手，也有很多的學生，有的人特別適合干這個，你叫他做一張表單，叫他辦一件事情，招一個人，他很有章法，但是有的人哪怕他是碩士、博士畢業(yè)還是不行，原因就是他沒有HR的悟性。

　　到底什么是HR的悟性呢?就是你做這個事覺得很容易、很簡單，我們一定要找到專業(yè)上開竅的人，這種人情商不見得很高，但是一定是對HR特別敏感的人，對權力、人際關系，包括做一些表單特別OK的人，你要通過一些項目把這些人識別出來。

　　當然這個方法很簡單，識別他們很容易，叫他們做點活，寫幾個表單就行了，在設計的時候就要設計清楚，這是第一步我們要考慮的因素，你要把這個團隊識別出來，第二個是你要帶好他們，你要物色哪些是你的嫡系力量，這里面HR一定要夠狠，把不合適的人先挑出來，把他干掉，HR不狠的話，你不可能成為SVP，真正要狠是要對每個人負責，對下面的下屬負責，因為你不這么做的話，最終你的下屬會離你而去，高手也不會來。

　　一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務視角帶來的。一個優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統(tǒng)學習有關企業(yè)運營、最新HR觀點等一系列內容。