HR如何做年底的薪酬績效改革?

　　今天和各位分享的主題是《年底HR要做的薪酬績效改革》，現(xiàn)在HR都在忙著做年底總結(jié)，事實(shí)上一家公司的總結(jié)占的比例并不大，更重要的是對下一年進(jìn)行預(yù)計(jì)和規(guī)劃。很多公司都是11月份做，甚至在一季度春節(jié)前做。到時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)責(zé)任狀簽不了，因?yàn)橛泻芏喙ぷ魇且崆白龅模绻阋患径茸鐾曛?，二季度出來一個(gè)指標(biāo)，討論完以后半年過去了。這個(gè)效率就會(huì)比較差，所以我建議是越早越好。

　　我今天講的內(nèi)容有幾個(gè)部分：

　　第一個(gè)是哪些因素影響了組織的高績效。

　　第二個(gè)是講一下實(shí)操，怎么樣去幫助一家公司設(shè)計(jì)年度目標(biāo)，到底有什么樣的方法，邏輯是什么。

　　第三個(gè)講一下管理層的年薪設(shè)計(jì)，公司各個(gè)業(yè)務(wù)線下一年度要做的事情，還有一個(gè)是年度收入激勵(lì)，

　　第四個(gè)是部門的KPI怎么做。

　　第五個(gè)是如何創(chuàng)新一些玩法。

　　第六個(gè)是薪酬變革怎么操作。

　　哪些因素影響了組織的高績效，人力資源的核心是什么?

　　人力資源的核心工作并不是忙HR基礎(chǔ)事務(wù)性工作，人力資源的定位非常清楚，就是如何能夠驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)績實(shí)現(xiàn)，這是人力資源的核心基礎(chǔ)。整個(gè)人力資源應(yīng)該緊緊圍繞如何讓組織業(yè)績能夠?qū)崿F(xiàn)來做。最簡單的是每年年度目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，很多公司寫得很大，考慮好幾年的事情，但是很多情況當(dāng)年都搞不定了，活在當(dāng)下是今天中國很多公司面對的問題，HR也要圍繞這個(gè)核心來做。

　　哪些因素決定了組織的業(yè)績?

　　有5個(gè)核心因素：

　　第一個(gè)因素是公司里必須要有牛的老板，

　　第二個(gè)是有偉大的產(chǎn)品，

　　第三個(gè)是要有牛人，

　　第四個(gè)是要有牛的目標(biāo)和激勵(lì)，

　　第五個(gè)是要有非常強(qiáng)悍的企業(yè)文化。

　　這幾天華為正在搞預(yù)備隊(duì)，寫了一個(gè)很長的文章，為什么有預(yù)備隊(duì)?就是必須要有牛人，沒有牛人做的話就很難，產(chǎn)品、牛人、目標(biāo)激勵(lì)、文化從這四個(gè)維度來做，除了文化跟組織業(yè)績關(guān)聯(lián)最高的就是產(chǎn)品、牛人、目標(biāo)激勵(lì)，HR要清楚從這三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)和突圍。

　　真正影響公司業(yè)績的，如果從崗位上來突圍，一個(gè)是牛人要被驅(qū)動(dòng)起來，如果一個(gè)公司有非常好的牛人，這個(gè)牛人可以把關(guān)鍵的目標(biāo)做出來，這是一個(gè)組織的第一核心因素，牛人可能是一個(gè)部門，也可能是一個(gè)關(guān)鍵崗位的一個(gè)人，我們沒必要去限定，公司必須有這樣的機(jī)制，能夠讓牛員工玩命干，驅(qū)動(dòng)牛人做事，讓牛人把業(yè)務(wù)做起來，主要追求的是一個(gè)組織的環(huán)比增長。

　　什么叫環(huán)比增長?

　　一個(gè)公司內(nèi)有兩個(gè)增長，同比增長是去年比今年漲了多少，環(huán)比是這個(gè)月比上個(gè)月漲了多少。真正牛的公司干的都是環(huán)比的業(yè)績，BAT都是這個(gè)邏輯，越做越大，整個(gè)創(chuàng)新力度都會(huì)比較強(qiáng)，牛人的PK核心點(diǎn)要快，像戰(zhàn)爭片一樣，一個(gè)戰(zhàn)役打起來只有幾個(gè)小時(shí)，區(qū)別一個(gè)團(tuán)隊(duì)牛不牛就是看閃光點(diǎn)，如果我們做這個(gè)事情用很長時(shí)間就是不行的。

　　第二個(gè)是要驅(qū)動(dòng)公司所有的部門經(jīng)理，各個(gè)業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)做事，因?yàn)槲覀冊谝粋€(gè)公司大部分的資源都掌握在以部門為組織單元的層級里，比如一個(gè)公司的人力資源老大，他直接管人力資源，大多數(shù)的公司都是按照職能集中化管理的，這中間的時(shí)候這些資源能不能有效利用至關(guān)重要，很多公司你會(huì)發(fā)現(xiàn)做得并不是特別好，我們在做的時(shí)候沒有找到部門核心職能，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多部門應(yīng)該起的化學(xué)反應(yīng)，部門和部門之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系沒有起來，效果就很難實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子，像打仗一樣，我們5個(gè)團(tuán)隊(duì)合圍一個(gè)目標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最好的方案是5個(gè)人同時(shí)往里沖，這樣對方一下就暈了，結(jié)果打的時(shí)候不是這樣，有人沖得很兇，有人延遲了很久，這樣的結(jié)果就是會(huì)有缺口，有缺口的結(jié)果就是這個(gè)戰(zhàn)役就無法勝利，很多公司都存在這樣的問題。

　　我們要去調(diào)動(dòng)所有的經(jīng)理，這是我們實(shí)現(xiàn)組織績效的核心因素，到年底了，各個(gè)公司都在忙活做總結(jié)，但我覺得里最重要的是未來年度計(jì)劃，如果讓我來做的話，4個(gè)季度總結(jié)花兩天就可以了，但是我可能花50天的時(shí)間去寫明年業(yè)務(wù)規(guī)劃，如果這個(gè)沒想清楚，明年怎么打還是不清楚，尤其是一家公司必須要對策略打法明確，亂打就會(huì)有問題。

　　對于HR來說年度組織幾次關(guān)鍵會(huì)議，把10-12月份整個(gè)工作的目標(biāo)分解做到位是最重要的。牛的公司在操作的時(shí)候應(yīng)該是10月份開始啟動(dòng)了，最新的一個(gè)觀點(diǎn)是每年應(yīng)該在10月份，或者是9月份必須對下一年整個(gè)策略打法明確，而且做一些鋪墊的動(dòng)作，這樣才OK。

　　不能說明年的目標(biāo)公司業(yè)績翻一倍，結(jié)果目標(biāo)定出來了，發(fā)現(xiàn)一季度整個(gè)都在那研究怎么分解，忙活到第二季度，越往后越延期，發(fā)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)該要往前趕，這樣我們所有的工作都要往前做。

　　這是第一節(jié)跟大家分享的內(nèi)容。

　　第二節(jié)的核心是我們在組織內(nèi)部開始設(shè)定年度目標(biāo)

　　我認(rèn)為下一年度公司的收入和利潤兩個(gè)指標(biāo)，這是公司必須要確定的，因?yàn)檫@是公司董事會(huì)每年要下的目標(biāo)，大盤子要定出來，每個(gè)老板都會(huì)畫一個(gè)圈，第一步先把大基調(diào)定出來，每個(gè)行業(yè)不同，即使是一些非常艱苦的行業(yè)，比如房地產(chǎn)行業(yè)，但是你看萬科的業(yè)績還是不錯(cuò)的，關(guān)鍵是如何去打，包括像萬達(dá)，其他板塊做得也非常好，關(guān)鍵是一個(gè)公司如何突圍，這里面有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新。

　　HR也好、老板也好、公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理一定要明確一個(gè)核心思想，關(guān)鍵是要看我們怎么打，怎么能夠把它創(chuàng)造性地發(fā)揮出來。第一個(gè)是先有了一個(gè)大盤子，大盤子出來之后干什么?一般課程里會(huì)告訴大家先做目標(biāo)分解，目標(biāo)出來以后各個(gè)部門選KPI，這樣對嗎?也對，但是我想說這樣做是錯(cuò)誤的，如果你單純這么做，你做出來一個(gè)簡化的KPI，實(shí)際上沒有真正的意義。

　　前面講了影響組織的核心因素第一個(gè)是老板，第二個(gè)是牛的產(chǎn)品，一家公司的業(yè)績能不能突圍核心點(diǎn)就在產(chǎn)品，對于每家公司而言：

　　年度第一個(gè)動(dòng)作是必須把公司年度產(chǎn)品線進(jìn)行梳理，要做的事情是年度開第一次正式會(huì)議，就是公司產(chǎn)品的深度分析會(huì)，這個(gè)產(chǎn)品過去業(yè)績?nèi)绾危@個(gè)產(chǎn)品客戶的轉(zhuǎn)換有多少，這個(gè)產(chǎn)品客戶的口碑傳遞有多少，這個(gè)產(chǎn)品未來要怎么干，要看老產(chǎn)品怎么做迭代怎么升級。老產(chǎn)品的升級到底怎么搞，方向是什么，到底怎么玩，把這個(gè)要討論清楚。

　　第二個(gè)是如果預(yù)估完之后發(fā)現(xiàn)業(yè)績收入根本支撐不了公司的目標(biāo)，比如今年業(yè)績1個(gè)億，明年定2個(gè)億，但算完了之后只能達(dá)到1.5個(gè)億，這時(shí)候就需要新產(chǎn)品來補(bǔ)這5000萬。因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到出來是需要很長時(shí)間的，我想提示各位，產(chǎn)品級的運(yùn)營會(huì)議，它的分解不僅是年底做，更是要貫穿到四個(gè)季度，這是公司里最核心的東西。這中間要通過一些嘗試性的玩法，通過一些牛人驗(yàn)證一些初期產(chǎn)品。每一家公司都應(yīng)該有一整套的核心邏輯。

　　當(dāng)你前面有了一個(gè)產(chǎn)品的梳理，還要盤點(diǎn)資源，未來合作渠道有哪些，還有哪些新的資源平臺(tái)可以利用，這是資源的盤點(diǎn)，你要清楚跟誰合作不跟誰合作，哪些資源能夠去用，各個(gè)業(yè)務(wù)部門心里都是有數(shù)的，這些東西都需要第一次的會(huì)議，一個(gè)是資源的盤點(diǎn)會(huì)議，客戶的盤點(diǎn)，再有一個(gè)是通過產(chǎn)品級的梳理會(huì)議，兩個(gè)來進(jìn)行第一次的會(huì)議。這個(gè)有了之后相當(dāng)于說在一個(gè)公司內(nèi)部就知道明年的玩法是什么，明年的產(chǎn)品線怎么玩，明年的渠道銷售怎么搞，明年客戶建設(shè)是什么樣的，需要把這些東西搞清楚。

　　第三部分怎么做呢?

　　當(dāng)你把一個(gè)公司大的銷售渠道或者區(qū)域性的資源盤點(diǎn)出來以后，你就知道每個(gè)區(qū)域定什么目標(biāo)，數(shù)據(jù)額就出來了，下一個(gè)動(dòng)作是設(shè)計(jì)薪酬，要從管理層的薪酬開始做。

　　為什么這樣做?一個(gè)公司老板是為了求公司的利潤，因?yàn)楣镜睦麧櫤凸蓶|收益掛鉤，員工求的是打工的收益，里面最核心的是必須把這兩個(gè)利益統(tǒng)一出來，否則年度方案就會(huì)有問題。很多公司的年度績效考核方案做得不好，核心原因就是做完一堆東西不透明，沒有明確掛鉤，導(dǎo)致很多經(jīng)理只是簽了一個(gè)目標(biāo)，但是這個(gè)目標(biāo)和實(shí)際年度收入沒有緊密聯(lián)系，最終的結(jié)果是簽完之后沒有意義。

　　具體動(dòng)作是先把獎(jiǎng)勵(lì)的盤子數(shù)額定出來，公司大概會(huì)有兩個(gè)方式，一個(gè)是跟管理層對賭，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我給多少錢，第二個(gè)是各級經(jīng)理的年薪機(jī)制，這兩個(gè)層面都要做。

　　我先說說把管理層年薪做出來，首先盤點(diǎn)管理層的收入，我去了很多公司都很慘，管理層收入都是有問題的，年度獎(jiǎng)金多少年沒有明確規(guī)定，都是按照約定俗成的數(shù)來發(fā)，這樣很危險(xiǎn)，年底發(fā)多少錢老板說了算，老板發(fā)多少錢要看良心，這就有問題。

　　我們需要對每一類崗位年度薪酬總額進(jìn)行測算，方法是首先拿市場上同樣類型、同樣規(guī)模、同樣地域、同樣公司性質(zhì)的公司找到市場薪酬調(diào)查報(bào)告對接，這樣你的薪酬邏輯就出來了，比如說一個(gè)HRD算下來市場上值30萬，現(xiàn)在我可能只有20萬，說明定少了。這個(gè)值定出來之后，給誰多少錢有兩種方式：一個(gè)是給人，一個(gè)是給崗位。我們做的事情是，今年我們公司想做一個(gè)億的凈利潤，我就需要這樣的一個(gè)人，可能需要支付100萬，那我就拿100萬，這個(gè)值一定要對得上。

　　現(xiàn)有工資低是另外一個(gè)問題，本來這個(gè)崗位值40萬，但是現(xiàn)在只給20萬，說明這個(gè)崗位的人是不行的。然后做固定浮動(dòng)比，很多公司的固定浮動(dòng)比做得都很曖昧，一般都是七三開，后來發(fā)現(xiàn)折算就有問題，我建議要狠點(diǎn)做，甚至倒三七開，對于銷售崗位就應(yīng)該這么做，對于產(chǎn)品經(jīng)理是四六開，對于后臺(tái)的服務(wù)人員來說是六四開或者七三開。于是問題來了，我們非常清楚了公司里每個(gè)人明年預(yù)期收入，有一個(gè)固定浮動(dòng)比例，固定部分按月發(fā)，浮動(dòng)部分跟年度業(yè)績掛鉤，跟公司整體完成情況掛鉤，一般在做的時(shí)候我們會(huì)考慮到公司整體情況，如果這個(gè)公司整體都完成了，按照公司整體業(yè)績完成百分比乘以個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)，再乘一個(gè)人KPI完成情況，加起來這個(gè)值等于年度最終發(fā)的錢數(shù)。還有公司薪酬會(huì)議，公司各級年度薪酬激勵(lì)怎么搞。

　　這些都做出來之后開始第三個(gè)動(dòng)作：梳理部門KPI

　　其實(shí)這不是一個(gè)很難的工作，但是很多公司把它搞得比較難受，以前給人做咨詢項(xiàng)目，我給人做4-6個(gè)指標(biāo)，最后這個(gè)老板什么指標(biāo)都往上加，最終到年度發(fā)現(xiàn)根本實(shí)現(xiàn)不了。

　　我們的一個(gè)核心思想是什么?有的時(shí)候一個(gè)部門的KPI，或者是一個(gè)崗位的KPI只有一個(gè)指標(biāo)就可以了，很多指標(biāo)是沒有意義的，我認(rèn)為KPI指標(biāo)設(shè)1-3個(gè)就可以。傳統(tǒng)意義上的平衡計(jì)分卡的邏輯我覺得是錯(cuò)誤的，一個(gè)部門考核指標(biāo)，按照四個(gè)維度來分析，這個(gè)邏輯在今天已經(jīng)過時(shí)了。我們要從一個(gè)部門的核心關(guān)鍵職能開始，到底這個(gè)部門對什么負(fù)責(zé)，關(guān)鍵任務(wù)到底是什么。

　　比如我們來看人力資源部的核心職能，過去我們很多人說是招聘完成率、培訓(xùn)達(dá)成率等等，請問培訓(xùn)達(dá)成率完成之后，是不是直接影響了公司的業(yè)績?答案一定是：No。這就說明這個(gè)指標(biāo)的意義不大，真正意義上的之可能有三個(gè)，第一個(gè)是找多少牛人進(jìn)公司，必須把牛人招進(jìn)來，第二個(gè)是把人力成本控制住，第三個(gè)指標(biāo)是不要讓牛人流失。

　　培訓(xùn)只是一個(gè)操作的動(dòng)作。比如對于一個(gè)市場營銷團(tuán)隊(duì)來說應(yīng)該如何操作呢?市場營銷團(tuán)隊(duì)最核心的指標(biāo)是有多少新的目標(biāo)用，第二個(gè)是能帶來多少新的銷售線索，其他都是手段而已。就像HRBar小助手一樣，負(fù)責(zé)HRBar微信運(yùn)營推廣，核心就是用戶數(shù)量。有人說老師我要看質(zhì)量，這你就想多了。我們發(fā)的每篇文章都是HR的，講的課都是HR的，我們吸引的人都是跟HR有關(guān)的，我們沒必要再建一個(gè)系統(tǒng)把粉絲分類。這就是設(shè)計(jì)KPI的核心思想，我們必須清楚定義核心職能和關(guān)鍵任務(wù)，再來梳理核心指標(biāo)。

　　第二步是定義值，很多指標(biāo)定得都很曖昧，我們定指標(biāo)的時(shí)候考慮的因素是因?yàn)橛幸欢压镜母笨?，他們在現(xiàn)有的崗位，他們能力一般，完不成牛的指標(biāo)。這是現(xiàn)在很多公司的現(xiàn)狀，你想把一個(gè)指標(biāo)壓到一個(gè)部門，壓不下去，原因就是那個(gè)人不勝任。但是當(dāng)你做上市公司的時(shí)候就不會(huì)這么做了，為了自己的股票就必須為了牛的業(yè)績玩命干，老板就必須要干掉一些沒有業(yè)績的老人，最核心的一個(gè)問題是我們要把這個(gè)目標(biāo)基于牛人來設(shè)計(jì)。這樣做完之后，你會(huì)發(fā)信很多現(xiàn)有部門的人，他們本身的能力根本就不夠，反過來講這就是HR的又一個(gè)動(dòng)作：找牛人。我們按照正常目標(biāo)完成這個(gè)業(yè)績是這樣的數(shù)據(jù)，你發(fā)現(xiàn)那個(gè)人不勝任的時(shí)候，這中間的時(shí)候HR要不就是快速培養(yǎng)，要不就是找新人來替代。

　　第三個(gè)是開好部門目標(biāo)分解會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)很多老板都是被公司的員工綁架，在公司里位置很高，時(shí)間很長又沒有太大能力，跟不上組織的發(fā)展，這種人會(huì)把組織綁架。這個(gè)會(huì)議一定要有高手來現(xiàn)場控場。一個(gè)公司要推崇牛人的文化，公司只允許牛人活下來，否則公司的業(yè)績指標(biāo)是無法達(dá)成的。傳統(tǒng)意義上我們在做KPI分解的時(shí)候，他只考慮KPI指標(biāo)分解的邏輯，并沒有考慮如何迭代這些人，剔除一些人是不敢做的，如果人不行定再多指標(biāo)沒有意義，只會(huì)被老員工把指標(biāo)往下壓。

　　第四個(gè)是經(jīng)營策略研討會(huì)。

　　我們在年度的時(shí)候應(yīng)該要組織一系列的會(huì)議，而不是單純的只有一個(gè)會(huì)議，這些會(huì)議組合起來能夠非常清楚地要把明年的每一個(gè)業(yè)績單元，每一個(gè)業(yè)務(wù)塊打法全部明確下來，大公司要做得很復(fù)雜，HRBar花了六七個(gè)小時(shí)就把這些事情想清楚了。年底是員工離職的高峰期，在中國大部分員工漲工資靠跳槽，年底調(diào)薪是每個(gè)公司都要面對和解決的。

　　第一步我們先要看的事情是，對于員工而言不同類型的崗位薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是不一樣的，所以優(yōu)秀的HR一定把公司不同類型崗位核心激勵(lì)因素找出來，比如一個(gè)公司的銷售對應(yīng)著固定浮動(dòng)部分，一個(gè)公司產(chǎn)品固定浮動(dòng)部分，首先把公司各類崗位固定浮動(dòng)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)做出來。然后做固定工資的設(shè)計(jì)，第二是浮動(dòng)獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，先說浮動(dòng)獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，這就要經(jīng)過測算，完成多少業(yè)績給多少錢。另外是固定工資怎么給，大部分是老板定，員工調(diào)薪有三個(gè)維度，專業(yè)能力是不是OK，第二個(gè)業(yè)績是不是好，第三個(gè)是個(gè)人價(jià)值觀是不是跟公司吻合，這是給人調(diào)薪的基礎(chǔ)。業(yè)績在前1/3的才能調(diào)，專業(yè)能力達(dá)到什么樣水平的時(shí)候來調(diào)，這中間涉及到任職資格體系，我們需要把公司各類崗位等級做出來，還要對員工能力進(jìn)行評價(jià)，張三是招聘專業(yè)的二級A等水平，李四是培訓(xùn)專業(yè)的三級C等水平，再結(jié)合業(yè)績和工作態(tài)度，加起來對這個(gè)員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪是必須要做的，因?yàn)槊磕晡覀兊腃PI在增長，員工的年齡在增加。有人說這樣成本不好控制，只要把人員編制控制住就可以了。

　　一個(gè)公司整個(gè)年度之是靠精密的體系算出來的，今年的收入多少錢，利潤多少錢，成本多少錢，人力成本多少錢，如果我們想要達(dá)到某一個(gè)產(chǎn)值付出多少的人力成本，這些都是有算法的。HR的核心最后是要盯著全線，盯著公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，盯著一線數(shù)據(jù)來做。

　　到年底是體現(xiàn)HR核心價(jià)值的時(shí)候，這時(shí)候就能看出你是一般HR還是牛的HR，一般的HR在年底沒有任何反饋，只是公司老板說年底搞個(gè)總結(jié)搞個(gè)年會(huì)，這是一般HR干的活，牛的HR在這時(shí)候就可以開始做很多動(dòng)作了，為了明年來未雨綢繆。

　　這時(shí)候是老板找你來做，還是你跟老板商討來做，這是完全不一樣的。我的理解是要主動(dòng)出擊的，而不是老板來找我的，老板找我的時(shí)候證明老板有方案了，你只是編寫，如果我找老板，就是我來編寫這個(gè)方案，老板只是來配合做這個(gè)事情。年底都在調(diào)薪的時(shí)候，你做得很牛，給你調(diào)薪的時(shí)候就會(huì)不一樣，HR一年掙100萬的邏輯就在這，你開始為組織的業(yè)績實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)了。

　　來源：HRBar——劉建華