利用員工提高內(nèi)部效率，無印良品的人才法則

　　員工手冊，大家都可以更新

　　在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，無印良品做了一個員工內(nèi)部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。

　　一線員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。

　　而無印良品是一個國際化的企業(yè)，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業(yè)的經(jīng)營本身有很多當?shù)氐奶攸c，所以員工手冊大概只有一半的內(nèi)容是全球通用的，剩下的一半要根據(jù)各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

　　這個員工手冊的實行很好地提高了公司的內(nèi)部效率，極大地節(jié)省了人力和時間。

　　輪崗培訓，人才放到最合適的位置

　　無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養(yǎng)他。而這個就要通過人才委員會來實現(xiàn)，這一塊的培養(yǎng)能占到整個人培養(yǎng)的80%。

　　無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構(gòu)成，分別是10%、80%和10%：

　　10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎(chǔ)的事;80%是通過在公司崗位上的培訓，即在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法;最后10%就是對員工的專門培訓，公司內(nèi)部培訓課程，這三部分構(gòu)成了無印良品對員工的教育。

　　那么無印良品的領(lǐng)導層如何培養(yǎng)?如果說來了100個新員工，最后有可能成為領(lǐng)導的只有20%，如何培養(yǎng)或挖掘出這20個人?通過公司的各種輪崗、調(diào)崗的配置，崗位配置來培養(yǎng)。

　　公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務(wù)的人如果能占到公司人數(shù)的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。

　　這是第一類人才，潛能高，表現(xiàn)也很好。

　　第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現(xiàn)、評價結(jié)果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。

　　第三類人才是能力很高，表現(xiàn)合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。

　　但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關(guān)照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。

　　重視人才配置

　　松井認為，人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，不僅對公司業(yè)績有很大的幫助，還有益于個人成長和發(fā)展。

　　另外人才培養(yǎng)委員會在當時還有一個工作，公司在日本的中層干部中，有20%的人會有機會到海外去學習輪崗，學習海外的經(jīng)驗。確實，既然已經(jīng)決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。

　　海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯(lián)動變得更加密切，這些中層管理者，在學習輪崗的同時，不僅獲取了豐富的經(jīng)驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。

　　來源：HRCouncil