中小企業(yè)為什么總是陷入很尷尬的管理境地?

　　互聯(lián)時代，經(jīng)營管理者所觸及的管理新概念、新技術層出不窮，但隨著管理視野的開拓，管理者反而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理越來越迷茫：一項管理技術如火如荼之中，卻發(fā)現(xiàn)哪些“大咖”們卻已在拋棄與反判!精英們將一項管理技術說的天花亂墜，而企業(yè)在管理上卻是越來越舉步維艱?

　　中小企業(yè)在進行管理導入時往往會進入一種很尷尬的管理境地，前面轟轟烈烈、熱血沸騰，后面哀鴻遍野、怨聲載道，為什么會造成這種問題?

　　中小企業(yè)的管理變革的起因，往往來自于經(jīng)營管理者對一種新管理技術、新管理方法的發(fā)現(xiàn)，這種技術解決的問題正和企業(yè)所存在的癥狀相吻合。但在管理的導入推動方式上卻存在著三種狀態(tài)：

　　第一種狀態(tài)：對管理簡單視之，引入盲目、推行簡單、完全靠一種蠻力推動管理的前行。

　　對于一些缺乏充分管理知識和實踐的經(jīng)營者，在接觸到一項新的管理技術時，往往會被那些專家所分享的案例、描繪的前景所鼓舞，由于經(jīng)營痛苦解決的迫切性以及專業(yè)管理人才的不足，在并沒有真正的了解到該管理技術的本質與操作關鍵時，往往會簡單地進行管理導入，或將他人的管理操作方法進行照搬照抄、模板套取。

　　由于前期缺乏深入的管理技術研究與理解，在引入推行時，并不能深刻的理解管理技術的本質，會有大量的關鍵操作要點或實施風險考慮不到，在實施過程中也就會有許多考慮不到的問題發(fā)生，而也由于管理者并沒有真正的了解技術，在處理上就很難得法，管理沖突的產(chǎn)生也就在所難免，隨之而來的就是管理者強行推動的加力、管理沖突的加劇，管理失敗也就在所難免，做為管理的推動者很可能就會英勇就義。

　　這種狀態(tài)在初創(chuàng)期、從人治到法制的管理轉型期的企業(yè)，非常普遍，管理人才的缺乏、經(jīng)營者對管理的理解偏差是問題產(chǎn)生的根本原因，也是大部分創(chuàng)業(yè)老板要交的一筆管理學費。

　　第二種狀態(tài)：重視管理技術、管理工具，以專業(yè)的技術推動管理的前伸。

　　這種狀態(tài)，是大部分企業(yè)的管理推動狀態(tài)，管理者對想引入的新管理、新技術持會有一種慎重的態(tài)度，在實施前會進行非常認真的技術理論研究、實踐案例觀摩，掌握比較系統(tǒng)的操作方法，對技術形成比較清晰的認知和執(zhí)行規(guī)則，并成為該管理技術的專家，在推行時會在專業(yè)的基礎上形成相對完善的管理體系和推行計劃步驟，管理的變革按步就班的進行。

　　因為管理技術的深入研究，管理者對管理變革中的一些常規(guī)問題也會形成預期，并在行動之初開始進行防范，管理變革往往會比較有序的推進，并形成一定的推行效果。

　　但戰(zhàn)場無形，異常的情況隨時發(fā)生，特別是管理技術與人員的能力匹配、與企業(yè)文化環(huán)境的融合問題會逐步的體現(xiàn)出來。而在一個個的問題解決過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)這些問題的解決會慢慢的將管理帶離既定軌道，管理的效果還有，但自己的管理目的并沒有完全的達到。在不斷的完善提升時，好象又總有一些問題不能解決，在制約著前行。甚至慢慢地會有一種食之無味、棄之可惜的感覺!

　　這種狀態(tài)真得不鮮見，象：ISO9000標準認證、ERP信息化建設、KPI績效考核等等，我們這些經(jīng)營管理者想一想，有多少企業(yè)達到了他們當初的期望狀態(tài)?是哪些管理者沒有下功夫嗎?不見得。

　　第三種狀態(tài)：未算勝、先算敗，擔心管理的水土不服，重風險的識別與預防，通過統(tǒng)籌規(guī)劃建立自己的軌道，實現(xiàn)掌控。

　　“掌控”是所有管理者都期望的管理狀態(tài)，一切都在自己的掌握之中，員工會怎么走、步子會怎么邁，在哪里會出小差，都考慮的清清楚楚，提前做出預防，讓每個人都按著自己的節(jié)奏前行，整齊劃一，直至達到目標。

　　但是此種管理狀態(tài)真得很難達到，大部分企業(yè)都是處于第一、第二種狀態(tài)之間，誰都想當諸葛亮，但不是誰都能當?shù)?，也許只有極少數(shù)的企業(yè)才有可能進入第三種狀態(tài)……

　　但是這并不能成為管理者推卸責任的借口，管理的變革，對于企業(yè)來說是一項非常重要的經(jīng)營活動，其應用的好壞，對企業(yè)的經(jīng)營影響、業(yè)務效率的改進、員工的穩(wěn)定與積極性發(fā)揮有著重大的影響作用。做得好，可能并一定有非常明顯的價值體現(xiàn)，但做得不好，也許就是生死相別，在這個高度互聯(lián)、高度市場化的時代，并不會給我留多少反悔的機會。一次管理變革，可能就是“給自己挖的一個坑，然后過一段時間把自己埋起來”。因管理失誤，企業(yè)運營效率降低、產(chǎn)品服務質量下降、企業(yè)文化崩潰的現(xiàn)象太正常不過了。

　　現(xiàn)在的社會發(fā)展很快，我們不可能將每一種事情都搞得非常明白再動手，在戰(zhàn)場上學會戰(zhàn)爭是我們必須學會的一種本領，我們不要期望達到盡善盡美才行動，但也不要還沒有想明白就動手。我們需要的是要盡可能的完善，做的更周全一些，因為有些錯誤是無法寬恕的，預速則不達，應該每個人都明白。

　　管理的變革、新技術的引入，做的非常漂亮并不容易，其受能力、環(huán)境等各方面的影響，但做得中規(guī)中矩并不難，管理者一定要注意一件事：管理變革一定要做好推行前的質量策劃。管理變革和開發(fā)一種新產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，我們必須用開發(fā)管理的項目思維去看待管理的引起與推行。

　　推行過ISO9000標準的管理者都知道：質量策劃是質量管理的第一步，也是最關鍵的一步，一個項目做的好壞，質量策劃占有關鍵的作用。

　　質量策劃的目的是通過規(guī)定運行過程和相關資源以實現(xiàn)項目的質量目標達成。為保證這個目的達成，我們應該建立什么樣的組織?配備什么樣的資源?實施什么樣的作業(yè)活動?如何對這個過程進行控制?等等!

　　任何項目活動的實施都離不開質量策劃這個環(huán)節(jié)，要想將任何事情做好，就必須要做質量策劃。它可能很大，也可能很小，這和項目的性質有關，但是，而即使再小的活動，再熟練的活動，也要做，只不過有的質量策劃你可能感覺不到，但它100%存在。

　　早晨上班，是不是總會有一些員工遲到，你問他為什么遲到，他告訴你：堵車了、電梯人太多、下面等電梯了等等。實際上這些事情都是質量策劃的范疇，沒有考慮期間存在的執(zhí)行風險與可能問題，你決定上班幾點出門，是做公交、還是騎車、或者開車，都是質量策劃，開車你要考慮這個點是不是容易堵車，坐公交這個點是不是人多，能不能擠上去吧?

　　一個小的、穩(wěn)定的活動，質量策劃可能就是一閃而過，只是做個程式化的決定而已。而一個復雜或大的項目活動，就要策劃形成質量計劃，如績效管理，成功的企業(yè)并不多，有一個很普遍的原因，就是企業(yè)在設計初期忽視了策劃，很多管理者把編制考核表、制定考核流程看成是策劃，這是錯誤的，設定考核指標、確定考核標準是策劃行為，但還不是真正的質量策劃主體，績效考核體系設計的質量策劃主體，是：考核的定位、管理基礎的評估與考核技術的選定、考核與薪酬的鉤稽關系設置、考核體系設計原則的明確等等一系列體系導入的前沿界定，這和有了方向目標才知道自己要干什么是一樣的道理。

　　管理者忽視質量策劃、直接進行管理執(zhí)行文件的設計，推行成功的可能性很小，大多數(shù)的情況會是不溫不火，在不斷的磕磕絆絆中修修補補，偶爾回首望去，已經(jīng)失去了其本質。

　　企業(yè)管理的失敗，往往是因為管理設計的草率為后續(xù)執(zhí)行帶來的禍根!

　　來源：中人網(wǎng)

　　作者：dxzixun