你招對人了嗎?4種類型的應(yīng)聘者你最中意哪個?

　　阿德勒集團(tuán)CEO，這是一家咨詢和培訓(xùn)公司，幫助企業(yè)實現(xiàn)基于績效的招聘。而他本人也是各大商業(yè)雜志的專欄作家。

　　我面試應(yīng)聘者已經(jīng)多年。有些是非常不錯的人，但因為工作不適合他們，所以面試表現(xiàn)并不好。有的人則在面試中表現(xiàn)得非常搶眼，因為他們恰好處在了可以使他們脫穎而出的環(huán)境之中。當(dāng)談到應(yīng)聘者時，有四種類型的人，很明顯，這里的類型是應(yīng)聘者為公司帶來的收益，而不是應(yīng)聘者自己的個性。

　　這里所說的收益是需要看具體情況的，比方說不同的工作類型、用人經(jīng)理、公司文化等等。但在大多數(shù)時候，情況并非完全這樣。分類為招聘人員和用人經(jīng)理提供了建議，讓他們知道怎樣才能找到一項工作的合適人選。而在另一方面，求職者也可以逆向的根據(jù)這些建議來尋找能使他們能夠成為員工的機(jī)會。

　　1　　四種類型的人的被雇用的可能性

　　類型1：　　那些你不應(yīng)該聘請的人

　　如果你曾經(jīng)確實雇傭了這樣一些表現(xiàn)不佳的人，那么你可能在某些根本原則上出現(xiàn)了錯誤。原因可能有：你沒看他們的簡歷，你太過依靠你的直覺，你不了解這份工作的性質(zhì)，你主要根據(jù)應(yīng)聘者的臨場展示和個性來決定雇傭誰，你太急于想找到一個員工，或者你沒有進(jìn)行關(guān)于應(yīng)聘者背景的調(diào)查。

　　類型2：　　雇員中最末尾的三分之一

　　通常情況下，這些人具備的基本的經(jīng)驗、技能和學(xué)術(shù)背景，但雇傭他們主要還是因為他們的個性、第一印象以及臨場的表達(dá)技巧。

　　將這些人聘入公司的主要問題在于，他們需要更多的時間去指導(dǎo)和監(jiān)督，否則他們很難發(fā)揮到公司員工的平均工作水平。更糟的是，其中有些人甚至?xí)绊懻麄€團(tuán)隊的積極性。這種類型的員工在一些情況下也有可能成為類型三或者類型四那樣的員工。

　　類型3：　　雇員中中間的那三分之一

　　這些人也有基本的技能和經(jīng)驗，但對于他們的評估更徹底。一般來說，這涉及到更多行為面試，更深入的技能評估，問卷調(diào)查，以及徹底的背景調(diào)查。大多數(shù)公司使用這樣篩選過程的主要目的還是為了防止出錯。

　　這是一種非常保險的方法。而這些人之所以不是頂部的三分之一的原因通常在于他們工作的動力不足，存在一些文化適應(yīng)問題，或者與用人經(jīng)理有風(fēng)格上的沖突，或缺乏必要的外界推動力、正確的領(lǐng)導(dǎo)或良好的團(tuán)隊技能。在適當(dāng)?shù)那闆r下，每個屬于這類型的人都可以成為類型4的員工。

　　第4類：　　雇員中最頂端的三分之一

　　這些都是你公司的棟梁 – 他們是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，無論挑戰(zhàn)如何巨大，都能取得不錯的成績。他們非常積極地做有意義的工作，他們愿意承擔(dān)沒人愿意承擔(dān)的項目，他們與公司的員工、經(jīng)理以及文化貼合的天衣無縫。

　　下面這些可以讓你聘請到更多類型4的員工，而同時求職者也可以利用這些常識去找到更多適合自己的工作：

　　2　　雇用更多類型4員工的四大思路

　　1)定義頂尖員工的績效

　　利用每一個“必需”因子和普遍適用的工作職責(zé)，讓用人經(jīng)理定義應(yīng)聘者在工作中技能方面的表現(xiàn)如何。以上這些應(yīng)該以任務(wù)或項目的形式來進(jìn)行。然后再去研究頂尖三分之一的人在做同樣的工作時哪些方面是與眾不同的。把這些不同點中最明顯的6到8條拿出來作為績效目標(biāo)按優(yōu)先級進(jìn)行排序。這些績效目標(biāo)就是你在第一天告訴新人需要完成的事情。

　　2)吸引更多頂尖員工

　　既然每個人都希望雇用這些類型4的員工，那么你就需要使用引人注目的招聘廣告，強(qiáng)調(diào)他們在公司能夠獲得成長，取得成就，實現(xiàn)理想。無論你的工具是招聘啟事、電子郵件或LinkedIn，你所要做的都是吸引人才的注意，并且和他們保持溝通。

　　3)評估和篩選類型4員工的績效

　　因為他們比同事更早開始承擔(dān)艱巨的項目，并且升職也比其他人快，因此第4類員工通常比第3類員工缺乏經(jīng)驗和技巧。而這些潛在的問題可以通過他們快速學(xué)習(xí)和應(yīng)用新技能的能力有所抵消，而且他們在其職業(yè)生涯的早期發(fā)展就獲得了機(jī)會來培養(yǎng)自己的團(tuán)隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力。我們應(yīng)該深入挖掘這類員工在公司中的主要成就，從而更好地尋找類型4員工的績效指標(biāo)。

　　4)停止使用旨在吸引和聘用類型3員工的程序

　　如果你所招聘的人主要是1型，2型和3型，那么你無法雇用很多類型4的員工。無論第4類員工是主動還是被動的求職者，他們總是更挑剔。

　　如果頂尖三分之一的被錄用者和底部三分之一員工沒有什么區(qū)別，那么你大可放心地忽略這篇文章。不過，如果你想雇用更多類型4的員工來提升員工的總體質(zhì)量，你要圍繞這些人怎么尋找新的就業(yè)機(jī)會，以及他們希望如何被招聘和被面試來設(shè)計你的招聘流程。而這一切則需要我們首先做正確的事情，并且停止做錯誤的事情。

　　來源：中國人力資源 —— 婁·阿德勒(Lou Adler)