才有將來——騰訊招聘總監(jiān)

　　1什么樣的人成什么樣的事

　　Pony有這樣一句話：人才是最寶貴的財富。對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，樓可以租或自己蓋。又沒有機器廠房、原材料、生產(chǎn)物料，所有的成功都取決于人。有什么樣的人成什么樣的事情。就像PC時代瀏覽器，就像移動時代的微信一樣，招聘其實是互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功的“入口”。

　　2二流招聘滿足需求，一流招聘推動需求

　　為什么做招聘最怕老板變需求?——HR都會說是因為HR沒有話語權(quán)。但我相信：有為才有位。你做出東西，然后自然會有power。

　　去年年底匯報HR人力規(guī)劃時，領導說：“希望HR能更‘來事兒’，能夠攪動公司人才池的一攤水。”對于來事兒，我的理解是能跟業(yè)務結(jié)合了解痛點，找機會能夠幫助他們在業(yè)務上面帶來價值。當你的價值逐漸被彰顯的時候，那你的話語權(quán)自然而然就提高了。

　　以我們?nèi)ツ觊_始的“強將項目”為例：公司準備進入一塊新的業(yè)務領域，當業(yè)務側(cè)還在討論業(yè)務規(guī)劃的時候，招聘已經(jīng)開始接洽這個領域的國內(nèi)外頂尖大牛“強將”，引薦給業(yè)務。通過人才交流，有助于我們理清業(yè)務方向、想清楚業(yè)務布局。最終我們提前找到了這塊業(yè)務合適的領軍人才，有力推動業(yè)務往前走。

　　這里，我們通過人的布局和搶先一步的行動，HR不再是滿足業(yè)務需求，更多是在影響業(yè)務的布局。而因為如此的深度參與，我們對公司未來該領域打法非常清楚，而不會去抱怨老板沒想清楚，招聘需求總是變來變?nèi)ァ?/p>

　　3招聘作為鏈接器兩端

　　一邊是雇主品牌，一邊是人才

　　雇主品牌，首先先解決“你是誰”，再解決“別人眼里的你是誰”。有時候，我們本末倒置了。連自己都不信的事兒，讓別人相信是很難的。所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”

　　“我是誰”問題，騰訊是通過什么手段去實現(xiàn)呢?員工對公司的認知會自己傳播出去，這個信號會從外部反射回來。因此，雇主品牌實際是關(guān)注員工的感受、打造內(nèi)部的體驗，就像做用戶體驗一樣。

　　Pony對HR們提過一個要求：“你們一定要去滿足員工近乎變態(tài)的需求，他們才能夠去滿足用戶近乎變態(tài)的需求。”這是非常符合邏輯的要求：HR制定的政策如果員工體驗不好，員工不高興又怎么會持續(xù)提升產(chǎn)品的用戶體驗?所以騰訊的HR特別強調(diào)以產(chǎn)品思維來思考問題和開展工作。騰訊的某個產(chǎn)品經(jīng)理說：感覺騰訊的行政和HR，分分鐘要搶他產(chǎn)品經(jīng)理的飯碗。

　　“一切以用戶價值為依歸”說起來很簡單，但把自己服務的內(nèi)部客戶作為用戶一樣去對待，內(nèi)部的體驗自然會慢慢提升。這是雇主品牌的立足之基。

　　四。騰訊的“精兵”策略

　　2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增長。過去兩年人員增速過快，粗放的招聘給人才質(zhì)量埋下隱患。我們就開始做兩件事情：

　　第一件事：通過產(chǎn)品人力盤點盤活冗余人力

　　摸清楚人投到產(chǎn)品和項目中產(chǎn)生的效能。當業(yè)務忙著去抓一些時間窗，資源投放難免粗放，可能顧不上精細化管理。但公司非常關(guān)注人員價值和效率，我們通過基于產(chǎn)品項目維度的人力投入分析，摸清楚各個業(yè)務資源投入的“家底”，并推動相應管理決策，把生命周期末期或者前景不看好的產(chǎn)品中消耗的人力釋放出來，補充到公司真正要發(fā)力的業(yè)務和產(chǎn)品上去，使資源投入更加合理。

　　第二件事：“精兵”項目抓人才質(zhì)量

　　13年，我們看到幾個現(xiàn)象：

　　1、有些應該由中層管理干部面試的崗位，并未被他們面試，而是一線的Leader面試后，就決定錄用了。這種流程繞過的現(xiàn)象，可能會帶來錄用標準的降低和人才質(zhì)量的下降。

　　2、高端候選人(比如專家或者是中層以上管理干部)面試缺乏有效的評估手段，讓人很擔心這些核心人才的質(zhì)量。

　　為了提升招聘質(zhì)量，我們推動實施了“精兵項目”。

　　什么叫精兵項目呢?

　　一、廣開源

　　想要選出優(yōu)秀人才，首先得要有足夠多的候選人可選。

　　二、精甄選

　　強調(diào)八個字。

　　(1)精益求精。包括兩個標準：

　　1)新增招聘：招聘的標準不能低于團隊的平均水平。

　　2)離職替補招聘：應該不低于離職這位員工的職級水平。

　　(2)親力親為。招聘是最不能授權(quán)的事情。如果過度地往一線授權(quán)的話，會導致什么結(jié)果?越是一線的人去招聘，很可能招回來的是“神經(jīng)末梢”的執(zhí)行單元，只會把目前所看到的一畝三分地干完就完了。廣泛層層往一線授權(quán)，會大多招回來的是只能夠干好眼下活的人。

　　我們強調(diào)親力親為：部門第一負責人一定要面試。即使你管理幅度太寬、很忙，要授權(quán)給總監(jiān)，這位總監(jiān)也一定是被認可有能力做好高標準人才把關(guān)的人。

　　騰訊的人力資源副總裁TOM(也是騰訊的第一任招聘負責人)給我們分享了他眼中的人才觀，概括成“將來，才有將來”。他說一定要找好當頭的人，這個公司才會有未來。后來我們過年的時候把這句話寫到了他辦公室的對聯(lián)上。

　　通過制度要求和激勵手段，使得人才質(zhì)量是不斷在提升的。

　　三、嚴需求

　　比如說騰訊的官網(wǎng)上面常年掛著兩、三千個招聘需求，但這么多需求都是真需求嗎?

　　沒有編制了，但把需求掛在那里，想“收一收簡歷”，通過人才交流保持跟市場的接觸，以及了解外部候選人的想法，這個本來無可厚非。但是太多水分了就比較壞了，會引起什么效果呢?

　　伯樂(內(nèi)部員工)推薦是騰訊的第一大招聘渠道，每年伯樂推薦的貢獻率都在50%以上。但不真實的招聘需求掛在官網(wǎng)上，如果處理不積極或者面試得很隨意，會傷害伯樂的感情和體驗，使伯樂們推薦候選人的積極性降低，傷害渠道，也會使外部候選人對騰訊招聘產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　四、今年把需求做一個嚴格的對比關(guān)系，剩余編制：發(fā)布需求量=1：1.2。

　　5最后的話：招聘還有什么新玩法

　　諸位其實和騰訊一樣、我們面臨著同樣的人才資源池，同樣的招聘時代，無論是一艘航母(騰訊)還是一艘快艇(創(chuàng)業(yè)公司)，真的是在同一個資源池里打漁。

　　每年全國985、211高校計算機專業(yè)的畢業(yè)生有4萬人。BAT會搶到將近1萬人。還有那么多垂直領域、傳統(tǒng)行業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)、外企，都在搶人。其實這是一個非常赤裸、直白的競爭環(huán)境。可以想見如果不把我們的雇主品牌、開源基本工做好的話，在這樣小小的資源池中，能分到的東西真的不多了。

　　因為這樣供小于求的情況持續(xù)存在，所以會有很多一些創(chuàng)新工具、方法層出不窮。但是招聘萬變不離其宗的事情還是那四件：需求管理、開源、甄選、offer溝通……希望這些創(chuàng)新的工具和方法能夠緊緊圍繞這四件事情來開展，給HR帶來價值。

　　6做一個有職業(yè)操守的HR

　　現(xiàn)在也有一些新的玩法，比如大數(shù)據(jù)招聘。有人問我，騰訊有廣大的社交和實名數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)手段是能挖掘出想要的任何人才數(shù)據(jù)，為什么我們不做?我覺得這部分數(shù)據(jù)很容易與用戶價值(隱私保護)產(chǎn)生沖突，有法律和道德的風險。招聘從業(yè)者，要看重自己的職業(yè)操守，做事要有底線。可以千方百計，但不能不擇手段。

　　來源：騰訊大學