用戶名: 密碼: 驗(yàn)證碼:

五大視角解讀真實(shí)華為:因?yàn)椴簧鲜写驍×松鲜泄?/h1>

摘要:有一則小故事,可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初,在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里,華為召開了1992年年終總結(jié)大會(huì),當(dāng)時(shí)全體員工270人,第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。

  ICCSZ訊 有一則小故事,可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初,在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里,華為召開了1992年年終總結(jié)大會(huì),當(dāng)時(shí)全體員工270人,第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開始后,只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”,就淚流滿面再也說不下去,雙手不斷抹著淚水……

  這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱,也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時(shí),他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾,寧愿自己只占1.42%的股份,也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

  資金與市場大考此時(shí),華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢,但它還需要市場規(guī)模。

  沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力,成本優(yōu)勢再明顯,也難以做大市場,那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來,華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金,但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元,這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況,研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時(shí)華為資金極為緊張,面臨生死大考。

  資金在哪里?

  上個(gè)世紀(jì)90年代初,國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國市場。任正非想,既然外資可以這樣,自己擁有核心技術(shù),為什么不可以呢?華為很快學(xué)到了這一點(diǎn),而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資,而是與全國的郵電系統(tǒng)合資,廣泛吸收股份。

  更絕的是,華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金,而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是,郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司,華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持,華為與全國21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司,注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

  對郵電系統(tǒng)而言,這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利,自然全力以赴。

  通過這種方式,華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟,就像硬幣的兩面,一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了,市場打開了,華為大轉(zhuǎn)折,邁過生死關(guān)。

  一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場,到1995年,迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從200~300美元/線下降至80美元/線,郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

  “利益同共體”模式立竿見影,華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品,后改為深圳市安圣電氣有限公司,2001年以30倍的市盈率,計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國艾默生,“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”,華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。

  至此我們可以看到,華為的市場邏輯其實(shí)很清楚,那就是打造“利益共同體”,有錢大家賺。任正非說:“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈,客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作,關(guān)注客戶、合作者的利益,追求多贏,企業(yè)才能活得長久。”“利益共同體”的思想,在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

  1994年,華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司,進(jìn)一步打通市場渠道,共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元,再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

  兩次成立這樣的一系列公司,可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金,促進(jìn)了華為的銷售,還疏通了長期客戶關(guān)系,更高明的是:令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且,這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用??赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易,這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命,在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

  “有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,我們就能激活這個(gè)組織。”任正非說。

  這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體,一同“拉下水”,形成“你中有我,我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維,最終使華為的市場快速做大規(guī)模,其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長,2003年銷售收入317億元,毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年,海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名,但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

  化腐朽為神奇的邏輯可以推論,華為缺錢的時(shí)候,任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專區(qū)),他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款,需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險(xiǎn),而且合作伙伴沒有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值,那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的,也不利于市場做大。

  任正非的實(shí)際做法是,找利益相關(guān)體成立合資公司,一方面實(shí)現(xiàn)融資,另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)價(jià)值鏈上,再一個(gè),“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗,這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn),華為還可以輕松做大市場,并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處,完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無形,已經(jīng)夠高明,而任正非更高明之處在于,他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。

  這就是任正非的邏輯。

  視角三:高利潤是一張通行證:激勵(lì)至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

  高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時(shí),手握大把現(xiàn)金的任正非,開始更深層面的經(jīng)營策略:把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足,以此激發(fā)出員工的所有激情,以“滾雪球”的方式,實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

  實(shí)行全員高薪,激發(fā)員工潛力;

  實(shí)行全員持股,形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”;

  大規(guī)模投入研發(fā),每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù);

  大量招聘高水平的研發(fā)人員,全力推進(jìn)自主研發(fā);

  大量招聘市場一線人員,向全球市場全面出擊。

  需要再強(qiáng)調(diào)的是,任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性,完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門,2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點(diǎn)。在任正非看來,電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場,行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無霸的可能,就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

  全員高薪其實(shí)華為一開始就在實(shí)行全員高薪制度,只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初,作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師,在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月,這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后,當(dāng)年2月份的工資是1500元,比當(dāng)時(shí)上海交大的校長工資還高,而且他2月份只上了一天班,結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資!這讓劉平大感意外,深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元,之后,令劉平激動(dòng)的是,每個(gè)月工資都會(huì)上漲,1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做,是因?yàn)槿握窍嘈?,企業(yè)可以高價(jià)買元器件,高價(jià)買機(jī)器,也可以高薪買人才。

  后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段,員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

  另有人測算出,2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元,普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元,公司級高管則高達(dá)數(shù)千萬元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

  全員持股為在創(chuàng)辦的初期,作為民營企業(yè),融資困難。為了吸引人才,任正非大量稀釋了自己的股份,這就是華為的全員持股。

  按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況,如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為,1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬元,會(huì)分得8萬元股票;1999年,8萬元股票分紅60%,同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬元,但又會(huì)分得股票18萬元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票,當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買,離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且,公司分配給人才的內(nèi)部股票,不買還不行,不買就意味著和公司不是一條心,會(huì)影響到下一步的升職、加薪。

  華為內(nèi)部股票的分紅比例,1992~1996年都高達(dá)100%,1997年為70%,之后遞減到2002年的20%,一年發(fā)一次紅利,紅利自動(dòng)滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法,即員工的收入中,工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

  一旦華為停止成長或關(guān)門,員工將損失慘重,所以華為能萬眾一心,蓬勃向上,企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí),嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票,唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

  任正非自己只占華為1.42%的股份,其余為高管和員工擁有。目前,華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化,給員工高額待遇,在華為的核心價(jià)值觀里,這就是“以奮斗者為本”。

  為什么華為不上市? 華為不上市,在此可以得到解釋了。

  第一,股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī),非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人,而華為股東超過了7萬人;

  第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定會(huì)失去對公司的控制權(quán),而華為又離不開任正非;

  第三,如果華為上市,就會(huì)產(chǎn)生成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁,綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀,完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬美金的富翁討論公司的生死存亡,散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì);

  第四,股東對上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求,與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因);

  第五,華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢,它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。

  視角四:高利潤是一張抄底牌:競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

  華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大?這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到,它總能開出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法,將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐實(shí),然后三下五除二,打敗對手,踏實(shí)賺錢。

  兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式,一是超低價(jià),一是核心價(jià)值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

  遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同,以超低價(jià)制造高門檻。在華為和中興崛起之前,電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè),企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品,然后定高價(jià),賺取高額利潤,回收研發(fā)成本,再投入開發(fā)新產(chǎn)品;當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后,開始降價(jià),產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期,然后開始向市場推廣新產(chǎn)品,賺取高額利潤……周而復(fù)始,形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店,賣兩塊錢一斤,有人看見有利可圖,開了第二家豆腐店,王小二開始降價(jià)到一塊五,三家、四家……豆腐店越開越多,價(jià)格降到8毛,王小二豆腐店倒閉。

  華為不做王小二,它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

  2000年全球IT泡沫破滅以后,華為敏銳地發(fā)現(xiàn),電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng),因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求,新技術(shù)越來越難以被市場證明。

  華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新,新產(chǎn)品投入市場之時(shí)即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價(jià),那么肯定是低價(jià),直接沉底,按行業(yè)平均價(jià)格來看,一開始就是虧損的。這樣,華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢,往往會(huì)丟掉市場份額;同時(shí),不可能有小公司再度崛起了。試想:王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛,還有人會(huì)開豆腐店嗎?2008年中國電信CDMA投標(biāo),華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng),競爭對手UT賣1800元/線,華為率先推出600元/線,UT就消失了,華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL,華為也是同樣的招數(shù),實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎?事實(shí)證明,在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中,華為大賺。

  如果華為是上市公司,就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé),就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長時(shí)間能不能盈利的角度來定價(jià),從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作,就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式,稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

  華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場,華為從1998年開始拓展,連續(xù)8年虧損,但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司,可能第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè),也不敢有如此氣魄。

  顯然,這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

  華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>

  人海戰(zhàn)術(shù)的升華:“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底,做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求,華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,也就是朋友之間的密切關(guān)系,隨時(shí)滿足客戶的一切需求。

  2000年,中國電信業(yè)再次分拆,中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措,一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部,任正非稱“放出了7匹狼”,一對一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu),有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌,使各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營商,沒有出現(xiàn)抓一部分,漏掉一部分,或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo),各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營商一網(wǎng)打盡,全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

  華為之所以如此,是在于一,不缺錢。它可以派出足夠多的人員;二,華為四大戰(zhàn)略第一條:“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶是必須的,服務(wù)一家就賺一家;三,做到極致,不給對手留任何機(jī)會(huì),讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

  另一個(gè)舉措,曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后,縣地市公司基本沒有采購權(quán)了,省級公司的部分采購權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系,常常受到華為的蠶食。這樣一來,形勢似乎對外資公司有利,華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn),管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且,當(dāng)時(shí)拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。

  于是有人建議說,撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本,反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是:“我相信,這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶,不放棄對我們有利的任何一票。”

  任正非甚至反其道而行之,在其他對手撤出地市級市場之后,他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方,在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心,加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?,也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

  這樣客戶一有問題,就能在身邊和華為的工程師溝通,“我們跟客戶保持良好的關(guān)系,甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室,隨時(shí)給客戶解決問題,而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人,怎么能跟我們比?”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時(shí),往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見,顯然,華為就成了最終使用單位的第一選擇!

  這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破;同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”,幫助運(yùn)營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀,以真正實(shí)力搶奪大客戶,發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年,華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上,獲得了高度認(rèn)可,省局還追問:“是誰做的?”

  運(yùn)營商在采購設(shè)備過程中,華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案,而且還會(huì)告訴客戶未來會(huì)有哪些方面的成本,包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶,華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處,使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價(jià)值。

  華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作,華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

  戰(zhàn)斗的青春任正非說:“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時(shí),也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法,無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO,華為員工都有全方位的接觸,讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn),就是“發(fā)展客戶的能力”,其定義是:“這是一種致力于理解客戶需求,并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”

  有些人不屑:這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎?其實(shí),要做到這一點(diǎn)還真不容易,外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生,提供優(yōu)厚的條件,最多在省會(huì)城市駐扎,很難像華為人一樣,背井離鄉(xiāng),兩地分居,長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

  華為怎么做到這一點(diǎn)呢?首先,華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人,所以,華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn),只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化,華為文化主要是兩點(diǎn):一,奮斗文化;二,不讓雷鋒吃虧。簡單地說,你奮斗,就有好的回報(bào),就有發(fā)展成長的機(jī)會(huì)。

  這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會(huì),讓很多年輕的華為人奔波在世界各地,無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克,還是貧窮落后的非洲,以及像清教徒生活的中東;同時(shí),這也給了年輕人機(jī)會(huì),很多人不到30歲就做了國家代表,去和總統(tǒng)部長會(huì)談,做上億美金的項(xiàng)目……

  視角五:技術(shù)的嗅覺與速度:創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

  華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢,那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了,華為的研發(fā)是怎么回事?

  “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn),“至今,華為并沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn),以及集成能力的提升,我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”

  任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明,不過,知識和專利的積累需要時(shí)間,更需要大量有創(chuàng)新能力的人才,而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式:

  敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽客戶的表揚(yáng)、牢騷、咒罵,第一時(shí)間研究產(chǎn)品問題;

  高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員,分工合作實(shí)現(xiàn)高效;

  所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場,市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱:“華為沒有院士,只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士,就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白:只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值,賣不出去就等于廢品;

  第一時(shí)間申請專利,積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量,占全球第一,目前已申請4萬多項(xiàng)國際專利。

  華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比,發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程,華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此,雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性,但它為滿足運(yùn)營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā),以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力,正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。

  轉(zhuǎn)變能否成功的關(guān)鍵不是超越對手,而是如何超越自己。超越自己,華為是否還將創(chuàng)造出新的成功邏輯?

內(nèi)容來自:瓜游控
本文地址:http://m.odinmetals.com//Site/CN/News/2015/05/25/20150525002706908000.htm 轉(zhuǎn)載請保留文章出處
關(guān)鍵字: 華為
文章標(biāo)題:五大視角解讀真實(shí)華為:因?yàn)椴簧鲜写驍×松鲜泄?/a>
免責(zé)聲明:凡本網(wǎng)注明“訊石光通訊咨詢網(wǎng)”的所有作品,版權(quán)均屬于光通訊咨詢網(wǎng),未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、摘編或利用其它方式使用上述作品。 已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)使用作品的,應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用,反上述聲明者,本網(wǎng)將追究其相關(guān)法律責(zé)任。
※我們誠邀媒體同行合作! 聯(lián)系方式:訊石光通訊咨詢網(wǎng)新聞中心 電話:0755-82960080-188   debison