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任正非三次敲響警鐘：華為為什么總是在冬天？

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2008/7/11 9:02:23   編者:iccsz    
摘要：任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長(zhǎng)迅猛；而在國(guó)際市場(chǎng)上，從第三世界到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，華為與世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商們同臺(tái)競(jìng)技，華為兇猛。
 　 任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長(zhǎng)迅猛；而在國(guó)際市場(chǎng)上，從第三世界到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，華為與世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商們同臺(tái)競(jìng)技，華為兇猛。 
 
　　懷揣著現(xiàn)金，眼望著可預(yù)見的大好形勢(shì)，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。
 
　　“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。”任正非曾說。
 
　　居安思危，華為和任正非是中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。
 
　　第三次警告冬天
 
　　在危機(jī)意識(shí)洗禮了華為8年后，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能出現(xiàn)下滑，希望高級(jí)干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會(huì)更加困難”。
 
　　第二次警告冬天
 
　　而2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長(zhǎng)達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場(chǎng)生死存亡的斗爭(zhēng)本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。但與上次相比，此次冬天的預(yù)告影響力有所減弱，主要是任正非更加細(xì)致地探討華為的內(nèi)部問題。
 
　　第一次警告冬天
 
　　華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)152億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機(jī)和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
 
　　在危機(jī)意識(shí)洗禮了華為8年后，近期參加公司優(yōu)秀黨員座談會(huì)時(shí)，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。
 
　　他說，要“對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能出現(xiàn)下滑，希望高級(jí)干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會(huì)更加困難”。
 
　　任正非的這番言論，正值中國(guó)電信市場(chǎng)的形勢(shì)不錯(cuò)，電信重組正在進(jìn)行之時(shí)，3G牌照很快就要下發(fā)，運(yùn)營(yíng)商正籌措千億元規(guī)模投資，人們的普遍觀點(diǎn)是，通信設(shè)備商的春天就要來了。
 
　　但是中國(guó)最大的通信設(shè)備商華為的CEO任正非卻再度提起了“冬天”。
 
　　這已經(jīng)是任正非第三次有所預(yù)警，經(jīng)過對(duì)內(nèi)外部各種情況和矛盾的衡量，國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)周期面臨衰退，讓華為再次警醒。
 
　　巧合的是，任正非以四年為周期，不斷提醒員工注意華為和經(jīng)濟(jì)周期冬天的來臨。
 
　　前兩次冬天的提出分別在2000年和2004年。
 
　  1 第一次完整預(yù)報(bào)
 
　　事實(shí)上，華為第一次冬天的預(yù)警，本是任正非針對(duì)企業(yè)內(nèi)部作出的，但卻讓整個(gè)中國(guó)企業(yè)界感到寒意的影響力。
 
　　華為自身極為低調(diào)，任正非明確要求要少接觸甚至不接觸媒體，而在冬天的預(yù)報(bào)上卻聲音洪亮。
 
　　作為一家1988年才在深圳開始運(yùn)營(yíng)的民營(yíng)通信企業(yè)，華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)152億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機(jī)和失敗。
 
　　此時(shí)，《華為的冬天》一文出爐，此文讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開始擁有了擴(kuò)張性的影響力。
 
　　大量網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊轉(zhuǎn)載了這篇文章，眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員將其作為重要資料進(jìn)行精讀。
 
　　當(dāng)時(shí)，創(chuàng)維集團(tuán)董事長(zhǎng)黃宏生認(rèn)為這篇文章說出了所有做企業(yè)的人的感受。聯(lián)想集團(tuán)新帥楊元慶把這篇文章發(fā)給所有中層干部，要求認(rèn)真學(xué)習(xí)。東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁在公司成立十周年大慶之前，向下屬推薦閱讀。
 
　　任正非在此文中開頭便說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”
 
　　任正非將危機(jī)直接拋給員工和管理層，“泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚?，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
 
　　接著，他又針對(duì)工資和裁員發(fā)表了看法，他認(rèn)為如果華為公司真的危機(jī)到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機(jī)。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？
 
　　“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
 
　　任正非提醒祛除麻木思維，因?yàn)?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。
 
　　但狼真的會(huì)來了。
 
　　“今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。”
 
　　在他看來，現(xiàn)在是春天，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來說不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。華為還太嫩，經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，沒有經(jīng)過磨難，這是華為最大的弱點(diǎn)，完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。
 
　　事實(shí)上，任正非的預(yù)測(cè)依據(jù)并不復(fù)雜，卻是適時(shí)的高聲喊出來。2000年正是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)和歐洲3G建設(shè)泡沫的一年。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)電信設(shè)備制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。
 
　　談完理念后，任正非指出了十個(gè)措施，包括改進(jìn)管理，要抓薄弱環(huán)節(jié)，找最短的木板，要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。
 
　　另外，全公司要建立起統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。不要把創(chuàng)新炒得太熱。不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程、規(guī)范化管理等等。
 
　　事實(shí)上，度過危機(jī)的華為在當(dāng)下也沒有全部實(shí)現(xiàn)任正非的要求，例如當(dāng)時(shí)任正非就提出，均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板，不能靠沒完沒了的加班，一定要改進(jìn)管理。而這個(gè)加班問題仍在華為存在。
 
　　在第一次預(yù)警冬天后，任正非還預(yù)測(cè)了一次春天。2002任正非發(fā)覺春天就要到來，作出了《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》的講話。他明確指出：“大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。”
 
　　任正非當(dāng)時(shí)透露：“好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說是不是要多發(fā)一點(diǎn)，多分一點(diǎn)，我們說把困難度過去后，再看看。”
 
　　在那次冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場(chǎng)份額大幅下降，當(dāng)時(shí)的世界五百?gòu)?qiáng)之一馬可尼股票降到了6個(gè)先令。
 
　　當(dāng)時(shí)任正非對(duì)國(guó)際化收購(gòu)有清醒的認(rèn)識(shí)，他還在準(zhǔn)備棉襖而不是抄底收購(gòu)，他說：“6個(gè)先令像垃圾一樣很便宜啊，像我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后還有42億美元的負(fù)債，咱們沒有那么大的能量。”
 
　　而朗訊和馬可尼在熬過一兩個(gè)冬天后終于支撐不住，后來分別與阿爾卡特和愛立信進(jìn)行了并購(gòu)重組。
 
　　任正非表示，活下來才是真正的出路，普遍客戶關(guān)系是差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和合同金額，公司規(guī)模是未來運(yùn)營(yíng)商合作的基礎(chǔ)，但公司從上到下杜絕500強(qiáng)這個(gè)名詞，永遠(yuǎn)不說進(jìn)入500強(qiáng)，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。
 
　　華為當(dāng)時(shí)認(rèn)識(shí)到，公司是一條供應(yīng)鏈，將來的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。華為供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個(gè)廠家，有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個(gè)體系要當(dāng)成華為的同盟軍，一件件的小夾襖送來，冬秋的棉襖就夠了。而華為也確實(shí)做到了第一次安全過冬。
 
　　2 第二次冬天
 
　　2004年正是我國(guó)宏觀調(diào)控嚴(yán)峻之年，一大批企業(yè)落馬，但I(xiàn)T業(yè)卻是一個(gè)“暖冬”，緩解了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響后，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大批奔向復(fù)蘇的納斯達(dá)克，整個(gè)IT行業(yè)也開始樂觀起來。2004年有多達(dá)9家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在納斯達(dá)克或香港成功上市。聯(lián)想也在年底出手收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門。
 
　　而2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長(zhǎng)達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場(chǎng)生死存亡的斗爭(zhēng)本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。但與上次相比，此次冬天的預(yù)告影響力有所減弱，主要是任正非更加細(xì)致地探討華為的內(nèi)部問題。
 
　　任正非進(jìn)一步發(fā)展了其冬天預(yù)報(bào)的理念，他認(rèn)為：“我們需要把困難真實(shí)地告訴大家，如果我們沒有預(yù)見未來困難的能力，我們陷入的困境就會(huì)更加嚴(yán)重。”
 
　　隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展，他對(duì)熬過冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤(rùn)會(huì)下降一點(diǎn)，但不會(huì)虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。”
 
　　事實(shí)上，華為2004年的全球?qū)嶋H銷售收入達(dá)到了38.27億美元，創(chuàng)造該公司17年歷史中最高的銷售紀(jì)錄。國(guó)際銷售的強(qiáng)勁增長(zhǎng)對(duì)華為的銷售增長(zhǎng)作出了主要的貢獻(xiàn)。
 
　　任正非這次作出的是一個(gè)長(zhǎng)期趨勢(shì)而不是短暫周期上的預(yù)測(cè)。他認(rèn)為，造成冬天是因?yàn)樾袠I(yè)供給過剩，整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)都在遭遇冬天。信息產(chǎn)業(yè)由于技術(shù)越來越簡(jiǎn)單，技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)生市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)不再存在，反過來是客戶關(guān)系和客戶需求。
 
　　他的根據(jù)是，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)是通過調(diào)節(jié)資源來完成的，而信息產(chǎn)業(yè)中誰也控制不了資源。支撐信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個(gè)要素，一是數(shù)碼，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不盡用之不竭的，導(dǎo)致電子產(chǎn)品過剩。這場(chǎng)生死存亡斗爭(zhēng)的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。
 
　　任正非認(rèn)為，華為在成本問題上占了優(yōu)勢(shì)，特別是與西方公司相比，在研發(fā)成本上和國(guó)際公司相比華為只有1/3左右，成長(zhǎng)情況還比較好，所以度過困難時(shí)期的可能性要比西方公司大，同時(shí)也比小公司強(qiáng)。
 
　　華為的措施是，要積極擴(kuò)大海外市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增長(zhǎng)速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。適當(dāng)?shù)睾透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展合作，降低研發(fā)成本。在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因?yàn)?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。
 
　　人力資源方面仍然是任正非不斷強(qiáng)調(diào)的主題，他要求在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來，提高人均效益。要強(qiáng)化績(jī)效考核管理，實(shí)行末位淘汰，激活整個(gè)隊(duì)伍。末位淘汰永不停止，研發(fā)體系的戰(zhàn)略隊(duì)形和組織結(jié)構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化，確保冬天過去，春天到來時(shí)，組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊(duì)形保持不亂。
 
　　他指出，對(duì)華為來說，只要結(jié)構(gòu)不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會(huì)變成所有后來的無形財(cái)富，這些都是華為的增值財(cái)富。現(xiàn)在，華為正處在一個(gè)好的時(shí)機(jī)，要享受以前投資增值，要團(tuán)結(jié)起來使這個(gè)隊(duì)伍不要散掉。很多公司現(xiàn)在熱血沸騰，還要準(zhǔn)備做第二個(gè)思科。任正非認(rèn)為沒有那個(gè)時(shí)代了，過去的時(shí)代未必會(huì)重演。
 
　　3 冬天常態(tài)化
 
　　進(jìn)入2008年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段，2007年年報(bào)顯示，華為銷售收入已達(dá)125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非又在第三次警告冬天。
 
　　但他提出的看法較以前濃重的“狼性”有所緩和。他認(rèn)為，面對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要做一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)秩序的維護(hù)者，而不是一個(gè)破壞者。要向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，積極、但有序地開展競(jìng)爭(zhēng)。
 
　　“我們僅是比其他公司對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)，我們才幸免于難。”任正非反復(fù)談起危機(jī)經(jīng)驗(yàn)。比如光傳輸產(chǎn)品，七八年來降價(jià)了二十倍。過剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競(jìng)爭(zhēng)空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長(zhǎng)久保持到這個(gè)狀態(tài)嗎？”
 
　　“當(dāng)然我曾經(jīng)悲觀過啊，我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺得苦悶啊。”任正非把工資問題也放在了心上，他說，“華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資?。课矣X得這是很大的壓力。”
 
　　此次發(fā)言，任正非更為直接面對(duì)的是隊(duì)伍中的“寒意”， 在2006年5月末，華為經(jīng)歷影響甚大的員工胡新宇死亡事件開始，兩年來不斷有員工出現(xiàn)非正常死亡，諸如自殺等。任正非主要針對(duì)華為內(nèi)部“非正常死亡”過多，發(fā)表了看法。
 
　　“近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因?yàn)閺?999年到2007年，其實(shí)我個(gè)人就有多次有感覺活不下去的經(jīng)歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。”任正非如此表示。
 
　　他勸告員工，不要做一個(gè)完人，做完人很痛苦。他對(duì)有些進(jìn)來也就一個(gè)月不到兩個(gè)月左右的員工出現(xiàn)自殺現(xiàn)象很痛心，認(rèn)為華為忽略了心理測(cè)試，對(duì)這些員工的心理關(guān)懷也不夠。
 
　　對(duì)于此，華為實(shí)施了一系列措施，對(duì)那些前線競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行投標(biāo)、進(jìn)行高強(qiáng)度作業(yè)、壓力太大的員工，可以短時(shí)間到海濱去度假，費(fèi)用由公司支付。還有一些強(qiáng)度太大，短時(shí)間身體不太好的，可以臨時(shí)到五星級(jí)酒店進(jìn)行緩沖。華為購(gòu)買了一級(jí)國(guó)際救援年為員工支付的各種保障費(fèi)用約為8億元，華為員工在海外有意外，有直升機(jī)送到他們認(rèn)證的醫(yī)院去搶救。
 
　　“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉。”華為內(nèi)刊指出，華為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境卻比以往更嚴(yán)峻。業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。
 
　　2004年冬天的判斷還在延續(xù)：信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔?、?guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。
 
　　但華為強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況，應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
 
　　內(nèi)刊《華為人》今年第四期還強(qiáng)調(diào)，要建設(shè)充滿活力的內(nèi)部機(jī)制，這是企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的活力之源。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，少有企業(yè)思考這個(gè)問題，當(dāng)企業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化，再思考生存問題時(shí)，往往為時(shí)已晚。
 
　　華為總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)人深思：縱觀那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內(nèi)部，在于自身生長(zhǎng)的基因，能否保持持續(xù)的危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新精神，能否構(gòu)建良好的內(nèi)部機(jī)制，進(jìn)而長(zhǎng)期地保持自身的內(nèi)在活力，從而為企業(yè)提供的是生生不息的長(zhǎng)期牽引力。 而冬天預(yù)警和危機(jī)意識(shí)，已經(jīng)成為了華為的基因。
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關(guān)鍵字: 華為
文章標(biāo)題:任正非三次敲響警鐘：華為為什么總是在冬天？
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