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諾基亞與西門子合并之痛

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2008/2/20 9:06:04   編者:iccsz    
摘要：諾基亞和西門子的合并，似乎并沒(méi)有給它們帶來(lái)更多的客戶。 　　這幾天，對(duì)于諾基亞西門子公司(以下簡(jiǎn)稱諾西)的CEO白偉賢(Simon Beresford-Wylie)來(lái)說(shuō)，日子并不那么好過(guò)。不佳的財(cái)報(bào)表現(xiàn)，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。
         諾基亞和西門子的合并，似乎并沒(méi)有給它們帶來(lái)更多的客戶。
 
　　這幾天，對(duì)于諾基亞西門子公司(以下簡(jiǎn)稱諾西)的CEO白偉賢(Simon Beresford-Wylie)來(lái)說(shuō)，日子并不那么好過(guò)。不佳的財(cái)報(bào)表現(xiàn)，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。
 
　　回想起2006年，諾基亞和西門子正式宣布合并其運(yùn)營(yíng)商設(shè)備部門時(shí)，由于投資者相當(dāng)認(rèn)可兩家的合作，歐洲股市主要指數(shù)在該消息正式宣布后出現(xiàn)不同幅度的上漲。
 
　　而如今，尚在蜜月期的諾西的表現(xiàn)顯然沒(méi)有達(dá)到人們的預(yù)期。連續(xù)幾個(gè)季度的虧損不禁讓人們懷疑，諾西能否走出融合的陣痛期？
 
　　到底是什么原因?qū)е轮Z西目前的虧損？諾西是否會(huì)像傳言一樣走上拆分之路？
 
　　不可避免的融合之痛
 
　　最近兩年被視為電信設(shè)備企業(yè)的融合年。為了擁有更完備的產(chǎn)業(yè)鏈和更經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)大者恒大的愿望，電信設(shè)備商開(kāi)始頻頻合作。然而從2007年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，諾西的大重組并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)預(yù)期，相反，重組加速了各大設(shè)備商之間的業(yè)績(jī)折損，整合帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)正在呈現(xiàn)。根據(jù)最新公布的2007年第四季度財(cái)報(bào)，諾基亞運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為-13億歐元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為-9.8%，巨虧中包括該年度諾基亞西門子通信公司的重組費(fèi)用11.1億歐元。從財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)可以看出，到目前為止，諾西并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)，合并之后的公司雖然排名全球電信設(shè)備供應(yīng)商前列，但顯然“大而不強(qiáng)”。
 
　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“諾西融合的真正的難度在于重要客戶層面的整合、公司資本結(jié)構(gòu)層面的整合以及非常敏感的技術(shù)戰(zhàn)略層面的整合三個(gè)方面。”這三個(gè)融合中任何一個(gè)的成敗都將影響到公司未來(lái)的運(yùn)營(yíng)效率和整合目標(biāo)的達(dá)成，而這三個(gè)方面則構(gòu)成了企業(yè)重組費(fèi)用即融合內(nèi)耗。巨大的內(nèi)耗費(fèi)用，讓企業(yè)原本并不豐厚的利潤(rùn)進(jìn)一步被削減。
 
　　那么，在耗費(fèi)巨大的組合費(fèi)用之后，是否就能取得不錯(cuò)的成績(jī)呢？事實(shí)并不盡如人意，營(yíng)業(yè)規(guī)模、涉及的人員、復(fù)雜的技術(shù)和產(chǎn)品、全球化的覆蓋范圍、兩個(gè)截然不同的母公司文化、各個(gè)國(guó)家千差萬(wàn)別的管制政策和復(fù)雜的當(dāng)?shù)刭Y本機(jī)構(gòu)等等因素，讓合并后的新公司并沒(méi)有像預(yù)期那樣很好地融合在一起。
 
　　諾西大中國(guó)區(qū)CEO張志強(qiáng)在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，所有的辦公團(tuán)隊(duì)已經(jīng)都搬到了一起，目前正在進(jìn)行IT系統(tǒng)的融合。水木清華分析師沈子信認(rèn)為，目前兩家企業(yè)雖然表面上是一個(gè)整體，但實(shí)際接觸這家企業(yè)，仍可以感覺(jué)到企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制并沒(méi)有真正地融合在一起，諾基亞和西門子的員工仍然按照原來(lái)的部門工作，并沒(méi)有任何合并后的新機(jī)制。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是同一個(gè)軀殼，但卻有著不同的靈魂。
 
　　除了融合之外，更重要的問(wèn)題是如何做好本地化。目前，各大電信設(shè)備商都比較看好在中國(guó)這種新興市場(chǎng)的發(fā)展，全球化的趨勢(shì)比較好掌握，如何在全球研發(fā)的平臺(tái)上兼顧本地市場(chǎng)的需求，對(duì)新公司管理層，特別是本地新組建的管理層將是一個(gè)重要的考驗(yàn)。而目前的情況是，諾西中國(guó)團(tuán)隊(duì)在新公司的技術(shù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合方面決策的參與程度和影響力是有限的。另外，華為、中興等中國(guó)本地企業(yè)的崛起也給諾西造成了相當(dāng)大的壓力。巨頭們的重組給這些企業(yè)相當(dāng)大的時(shí)間差機(jī)會(huì)，而在部分國(guó)際設(shè)備商盈利倒退、業(yè)務(wù)呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì)的大環(huán)境下，中國(guó)設(shè)備商則保持進(jìn)攻姿態(tài)。
 
　　西門子作為一家老字號(hào)的德國(guó)公司，有著深厚的德國(guó)文化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，其產(chǎn)品也在世界上享有很高的聲譽(yù)，但其最大的缺點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較慢，在與明基合作時(shí)，這一點(diǎn)就充分的暴露出來(lái)。由于明基屬于臺(tái)系企業(yè)，有較快的市場(chǎng)反應(yīng)速度和對(duì)時(shí)尚的敏感把握，而西門子濃厚的德國(guó)企業(yè)文化顯然不能與其合拍，而諾基亞是一個(gè)靈活的公司，它能適應(yīng)市場(chǎng)而不斷改變戰(zhàn)略和組織，改變已經(jīng)成了其公司文化基因的一部分。與又一個(gè)“明基”合作對(duì)于西門子來(lái)說(shuō)也是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；更重要的一點(diǎn)在于，自從2005年初，擅長(zhǎng)通過(guò)削減成本提高公司盈利水平的柯菲德接替馮必樂(lè)出任西門子CEO之后，就大刀闊斧地對(duì)西門子集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整。除了西門子起家和核心的自動(dòng)化集團(tuán)和電力集團(tuán)之外，其他的衍生業(yè)務(wù)集團(tuán)如果不能持續(xù)盈利，都會(huì)被剝離出去。因此，諾西的合并很大程度上讓西門子甩掉了一個(gè)大包袱。
 
         整合不是諾亞方舟
 
　　聯(lián)姻最終能否帶來(lái)圓滿的結(jié)局？現(xiàn)在很多人已經(jīng)從企業(yè)合并的興奮和震動(dòng)中反應(yīng)過(guò)來(lái)，開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題。到底是這個(gè)產(chǎn)業(yè)出了問(wèn)題，還是合并這個(gè)手段本身有問(wèn)題？
 
　　消化掉朗訊或西門子這樣一個(gè)龐然大物有多困難，阿爾卡特和諾基亞在合并最初自然不會(huì)不考慮到。但是，在大趨勢(shì)的推動(dòng)下，它們不能不走上整合之路。從2005年10月愛(ài)立信收購(gòu)馬可尼，到2007年阿朗合并，諾西聯(lián)手，電信設(shè)備制造商們集體發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)變革，而起因無(wú)非是它們急需突破市場(chǎng)的困境。
 
　　網(wǎng)絡(luò)融合概念推動(dòng)了電信業(yè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的變革，運(yùn)營(yíng)商們紛紛合并帶來(lái)了設(shè)備商客戶源的減少和價(jià)格壓力的增加，設(shè)備商們不能再按兵不動(dòng)。運(yùn)營(yíng)商們對(duì)用戶的投入越來(lái)越大，方式也越來(lái)越花樣翻新，對(duì)設(shè)備商的要求也隨之越來(lái)越高。從愛(ài)立信、阿朗、摩托羅拉，到華為、中興，設(shè)備商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快，產(chǎn)品線不夠完整、實(shí)力不夠強(qiáng)的廠商面臨的壓力在不斷增加。
 
　　寒風(fēng)來(lái)臨，即使是刺猬也懂得抱團(tuán)是最好的取暖方式。正如2007年4月阿爾卡特總裁Russo在一次電話會(huì)議上感嘆的：“競(jìng)爭(zhēng)激烈，規(guī)模為王。”設(shè)備商們紛紛走上了整合之路。
 
　　合并不是諾亞方舟，能夠?qū)⒌侵鄣拿恳粋€(gè)生物都安全送達(dá)彼岸?？v觀整個(gè)2007年，阿朗、諾西等新整合企業(yè)都在利潤(rùn)下降的苦海中掙扎。
 
　　但是，和諾西相比，阿朗具有更加優(yōu)秀的結(jié)合基因。阿爾卡特和朗訊無(wú)論在固網(wǎng)和移動(dòng)領(lǐng)域上都實(shí)力強(qiáng)勁，在移動(dòng)領(lǐng)域，朗訊占有40%的CDMA設(shè)備份額，而阿爾卡特則將主要精力放在GSM領(lǐng)域，朗訊雖然在之前有過(guò)多年的虧損負(fù)擔(dān)，但是貝爾實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)實(shí)力不容小覷。
 
　　反觀諾西，在這方面的缺失無(wú)疑給投資者帶來(lái)了很大不安。諾基亞在移動(dòng)領(lǐng)域領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷，西門子的長(zhǎng)處卻在固網(wǎng)。將久未盈利的部門與諾基亞合資，對(duì)西門子來(lái)說(shuō)是拋掉了一個(gè)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而對(duì)在合并中起主導(dǎo)作用的諾基亞來(lái)說(shuō)，西門子對(duì)于它在移動(dòng)網(wǎng)市場(chǎng)上對(duì)抗對(duì)手幾乎沒(méi)有什么幫助。諾西的首席執(zhí)行官西蒙在2007年3GSM World Congress上發(fā)言時(shí)說(shuō)，兩家公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的客戶群幾乎沒(méi)有什么“重疊的”。這句話固然可以表明整合之后，諾西面對(duì)的客戶群將擴(kuò)大，但是這也意味著對(duì)原有客戶的黏性將喪失。它們?cè)瓉?lái)持有的優(yōu)勢(shì)在無(wú)法向?qū)Ψ降目蛻粲行B透的情況下，反而導(dǎo)致客戶的喪失。
 
　　“但是，和誰(shuí)合并還是小問(wèn)題。大環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)激烈才是這些企業(yè)真正的壓力所在。”賽迪顧問(wèn)通信與消費(fèi)電子業(yè)務(wù)總監(jiān)蔣利峰說(shuō)。在變化多端的通信業(yè)中，相對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，設(shè)備商就顯得頗為老邁了。市場(chǎng)已經(jīng)成熟，眾多巨頭在盈利模式、創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上都處于一個(gè)剛性階段。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，像新人那樣銳意進(jìn)取，像運(yùn)營(yíng)商那樣靈活轉(zhuǎn)身，都是不可能完成的任務(wù)。無(wú)論是收購(gòu)，還是合資，為了保住現(xiàn)有的最大利益，它們都只能在原有的結(jié)構(gòu)上不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模。“規(guī)?；肪€是它們?yōu)楸Ｗo(hù)自身而不得不打的陣地戰(zhàn)。”沈子信說(shuō)。在市場(chǎng)的滔天巨浪中，企業(yè)想通過(guò)整合造就方舟，但是，浮在水面上，它們?nèi)耘f要面對(duì)漫天風(fēng)雨。陣地再擴(kuò)張，在嚴(yán)酷的外界環(huán)境下，它們的壓力還是一樣大。在這點(diǎn)上，巨頭和小企業(yè)并沒(méi)有區(qū)別。“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將進(jìn)一步束縛利潤(rùn)空間。”First Global證券首席分析師德維娜·梅拉說(shuō)。隨著中興、華為等亞洲設(shè)備商的發(fā)展，將給諾西等巨頭帶來(lái)更大的價(jià)格壓力，即使它們的銷售額上漲，利潤(rùn)也很難隨之增加。收購(gòu)還將繼續(xù)，但是在市場(chǎng)中，最后走向消逝的到底是誰(shuí)，是沒(méi)有人可以預(yù)見(jiàn)的謎。
 
　　而在這種市場(chǎng)壓力下，如果整合之后，還沒(méi)有調(diào)整到位的話，企業(yè)面臨的困境還將被繼續(xù)放大。兩個(gè)公司的整合并非僅僅是裁員、縮減開(kāi)支就能達(dá)到的，對(duì)于諾西和阿朗而言，其中還有更多的事情需要去做。
 
         打陣地戰(zhàn)還是游擊戰(zhàn)
 
　　對(duì)于諾西來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的境遇足夠讓它頭疼的了。不僅要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它還不得不處理西門子帶來(lái)的賄賂案。而現(xiàn)在，關(guān)于西門子即將退出合并的傳言甚囂塵上，讓情況變得更加復(fù)雜。德國(guó)《經(jīng)濟(jì)周刊》在西門子公司新的CEO Peter L剛剛上任三個(gè)月時(shí)就毫不客氣地預(yù)測(cè)說(shuō)，西門子將出售諾西的股份，集中精力專攻電力和醫(yī)藥等更能盈利的行業(yè)。如果此事成真，諾基亞將不得不挪用原本計(jì)劃用在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)西門子的股份。
 
　　但是，也有人并不對(duì)諾西的前景表示太大的擔(dān)憂，沈子信就是其中的一員。“即使西門子退出合并，也不會(huì)影響諾基亞的市場(chǎng)地位。更何況，西門子退出合并，說(shuō)不定反而能促進(jìn)雙方的差異化經(jīng)營(yíng)。”他認(rèn)為，在目前的全球化形勢(shì)下，通信廠商正在重新分配角色，制造和研發(fā)兩大職能正在逐步分離。和制造部門不斷向“陣地戰(zhàn)”的規(guī)?；?jīng)營(yíng)發(fā)展不同，通信技術(shù)演進(jìn)速度快，革命性技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，因此，研發(fā)部門需要善于“游擊戰(zhàn)”，輕裝簡(jiǎn)行，勇于創(chuàng)新。而同在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，這兩種不同的運(yùn)營(yíng)思路和方式的調(diào)和是相當(dāng)困難的。為了維持產(chǎn)業(yè)原有的狀態(tài)的企業(yè)大合并之風(fēng)主要是為了以規(guī)模化路線應(yīng)對(duì)日益擴(kuò)大的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，而從產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，差異化經(jīng)營(yíng)才是最后的趨勢(shì)。對(duì)此，蔣利峰做了細(xì)致的解釋：“傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上的企業(yè)多數(shù)靠規(guī)?；?，而在產(chǎn)品更新比較快的市場(chǎng)，企業(yè)更多地是通過(guò)并購(gòu)一些有新產(chǎn)品的小企業(yè)，來(lái)培育新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化。”對(duì)于諾西，他的看法和沈子信不同：“電信設(shè)備行業(yè)成熟度比較高，用戶需求穩(wěn)定，更適合規(guī)模化經(jīng)營(yíng)方式。諾西應(yīng)該結(jié)合在一起，這是它們發(fā)展的最好途徑。”
 
　　整合之風(fēng)橫掃通信業(yè)界，但是整合之后到底是什么？也許，在經(jīng)過(guò)了整合之痛后，諾西反而能夠從中吸取更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找到合適的發(fā)展途徑。
 
　　但是，時(shí)間不會(huì)等人。諾基亞和西門子雙方，正在資源和能量的消耗中苦苦奮斗。從目前來(lái)看，和西門子的合并并沒(méi)有讓諾基亞減少在移動(dòng)網(wǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量，也沒(méi)有幫助它爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額，反而因?yàn)楹喜⒑笳蠒r(shí)間的拖長(zhǎng)，給未來(lái)帶來(lái)了更多的變數(shù)。時(shí)不我待，對(duì)于諾西而言，該是用訂單和詳細(xì)的整合方案給投資者們吃下一顆定心丸的時(shí)候了。
內(nèi)容來(lái)自：中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)
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