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任正非締造華為“狼文化” 向功臣意識(shí)開(kāi)戰(zhàn)

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時(shí)間:2008/1/2 10:28:01   編者:iccsz    
摘要：任正非從任何意義上都是中國(guó)企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒(méi)有停下來(lái)的跡象，國(guó)際巨頭們已經(jīng)不得不對(duì)來(lái)自中國(guó)的華為多加小心，任正非卻保持著危機(jī)意識(shí)，并且始終將他的危機(jī)意識(shí)傳遞到公司上上下下
　　蔣飛
 
　　任正非從任何意義上都是中國(guó)企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒(méi)有停下來(lái)的跡象，國(guó)際巨頭們已經(jīng)不得不對(duì)來(lái)自中國(guó)的華為多加小心，任正非卻保持著危機(jī)意識(shí)，并且始終將他的危機(jī)意識(shí)傳遞到公司上上下下
 
　　1996年1月，華為市場(chǎng)部上至主要領(lǐng)導(dǎo)，下至區(qū)域辦事處主任集體辭職。將近12年后，這一幕重演，并且辭職規(guī)模擴(kuò)大至包括總裁任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的員工。與上次一樣，7000名員工在主動(dòng)辭職后重新競(jìng)聘上崗。
 
　　事情很快引起廣泛關(guān)注，但是在華為內(nèi)部，一切仍井然有序。辭職的員工絕大部分很快重新上崗，并且領(lǐng)到了數(shù)額可觀的補(bǔ)償金。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，這筆資金之可觀，已經(jīng)能消弭對(duì)一定風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂。工齡歸零，重新開(kāi)始，華為以旌旗烈烈的方式，再次給員工上了一堂企業(yè)文化課。
 
　　還是那個(gè)任正非。一如以往的低調(diào)，一如以往不對(duì)外做任何評(píng)論，一如以往地不給自己和華為的數(shù)萬(wàn)員工任何懈怠的機(jī)會(huì)。
 
　　向功臣意識(shí)開(kāi)戰(zhàn)
 
　　上世紀(jì)90年代的那次辭職事件過(guò)后4年，任正非在一次內(nèi)部講話中闡述了市場(chǎng)部這一壯舉的意義：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果說(shuō)我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì)葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那么我們每個(gè)人就必須能夠舍棄小我。4年前的行為隔了4年后我們來(lái)作一次評(píng)價(jià)，事實(shí)已向我們證明那一次行為是驚天地的，否則也就不可能有公司的今天。”
 
　　從代銷別人產(chǎn)品起家的華為，始終面臨著殘酷的市場(chǎng)環(huán)境。通信設(shè)備領(lǐng)域內(nèi)有同行競(jìng)爭(zhēng)，外有西方巨頭圍剿。市場(chǎng)部大辭職的1996年，也正是華為開(kāi)始走出深圳坂田基地，邁向國(guó)際化的開(kāi)端。任正非將自己的性格融入管理文化，培養(yǎng)出一批永遠(yuǎn)饑餓的“土狼”。正是這群土狼，在此后的10年中突破重圍，不僅拉開(kāi)了與國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，更是讓國(guó)際電信設(shè)備巨頭不可小覷華為這家中國(guó)公司的存在。
 
　　2006年，華為營(yíng)業(yè)收入656億元，利潤(rùn)41.4億元，研發(fā)投入59億元。進(jìn)入2007年，華為不僅在全球范圍廣泛延伸其業(yè)務(wù)觸角，更是在其所屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向延伸。華為憑借物美價(jià)廉的產(chǎn)品，覆蓋了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多家運(yùn)營(yíng)商，世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)已有22家成為華為的客戶。
 
　　在CDMA領(lǐng)域，華為接連大規(guī)模進(jìn)入美國(guó)、印度等CDMA市場(chǎng)，已經(jīng)成為全球CDMA產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。在GSM領(lǐng)域，在2007年6月中國(guó)移動(dòng)GSM集中采購(gòu)項(xiàng)目中，華為以23.6%的份額成為該項(xiàng)目第二大供應(yīng)商，合同總額近7億美元。
 
　　在3G領(lǐng)域，截至2007年6月，華為已在全球獲得60個(gè)WCDMA商用合同及47個(gè)EV-DO商用合同。在這兩個(gè)大領(lǐng)域內(nèi)，華為獲得的新增3G合同已經(jīng)超過(guò)愛(ài)立信和阿爾卡特朗訊等老牌跨國(guó)公司，成為全球第一。
 
　　在終端產(chǎn)品領(lǐng)域，華為為沃達(dá)豐定制的首款3G手機(jī)現(xiàn)已成功進(jìn)入英國(guó)、德國(guó)、荷蘭、愛(ài)爾蘭、西班牙和意大利等十余個(gè)國(guó)家，且銷量排名前列。另外，華為在數(shù)據(jù)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上也有良好業(yè)績(jī)。華為還向海底通信市場(chǎng)、智能手機(jī)市場(chǎng)延伸觸角，欲在2008年大展拳腳。
 
　　華為、中興等中國(guó)本土的制造商競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)，不但在國(guó)際巨頭的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍GSM市場(chǎng)份額不斷上升，并且憑借在中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)3G標(biāo)準(zhǔn)TD—SCDMA的先發(fā)研究?jī)?yōu)勢(shì)，獲得了TD—SCDMA的最大份額，提前在中國(guó)3G市場(chǎng)完成布局。
 
　　然而這并不意味著華為在接下來(lái)的幾年中發(fā)展勢(shì)頭無(wú)可阻擋。正相反，各種隱憂正在迫近。華為的低價(jià)策略為其拓展了廣闊的海外市場(chǎng)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，這是一種以利潤(rùn)換市場(chǎng)的行為。近幾年華為在銷售收入急劇增長(zhǎng)的同時(shí)，其利潤(rùn)率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。
 
　　在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年或?qū)⑼黄?0%。國(guó)際市場(chǎng)步伐愈來(lái)愈快，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也蘊(yùn)含其中。如何避免國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)、非市場(chǎng)因素影響，以及處理好公司治理透明度等問(wèn)題，成為華為未來(lái)必須認(rèn)真面對(duì)的挑戰(zhàn)。
 
　　一手締造華為“狼文化”的任正非，當(dāng)然不會(huì)坐視自己的狼群變成待宰的羔羊。他還要帶領(lǐng)這群剛剛突圍的土狼，繼續(xù)掠食。在這個(gè)關(guān)頭，他需要重新喚起這支隊(duì)伍的狼性。
 
　　華為員工數(shù)萬(wàn)，由于歷史上離職的員工仍保留工號(hào)位置，其工號(hào)序列迄今已經(jīng)排到10萬(wàn)以后。新進(jìn)員工自然排號(hào)靠后，而排號(hào)靠前的則自然是老員工。這些老員工不僅能獲得新人敬服的目光，更因股權(quán)收益而擁有更穩(wěn)定的薪酬預(yù)期。他們居功至偉，卻也有可能缺乏上進(jìn)動(dòng)力，并且與新員工地位、待遇的懸殊，甚至能引發(fā)后者的消極情緒。
 
　　“工號(hào)文化”和功臣意識(shí)腐蝕狼性，那么就必須拿它開(kāi)刀。任正非的新辭職運(yùn)動(dòng)，根植于這樣的內(nèi)部因素。
 
　　傳遞危機(jī)意識(shí)
 
　　任正非從任何意義上都是中國(guó)企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒(méi)有停下來(lái)的跡象，“不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在技術(shù)日新月異、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的社會(huì)中生存下去。”
 
　　國(guó)際巨頭們已經(jīng)不得不對(duì)來(lái)自中國(guó)的華為多加小心，任正非卻保持著危機(jī)意識(shí)，并且始終將他的危機(jī)意識(shí)傳遞到公司上上下下。
 
　　“我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那樣有國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)趪?guó)外更應(yīng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。我們現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，完全不具備這種能力。若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。”任正非說(shuō)。
 
　　“華為的紅旗還能打多久？”這或許是他始終在向自己和員工提的問(wèn)題。華為的國(guó)際化才剛剛開(kāi)始，面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多年的積累，華為這樣的中國(guó)企業(yè)仍然稚嫩。
 
　　管理層是稚嫩的。“華為沒(méi)有一個(gè)人曾經(jīng)干過(guò)大型的高科技公司，從開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)，等等，全都是外行，未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進(jìn)，磕磕碰碰走過(guò)來(lái)的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究。”
 
　　員工也是稚嫩的，以至于任正非慨嘆華為“浪費(fèi)”了太多錢(qián)用于員工培訓(xùn)，卻要到若干年后才能看到蘋(píng)果成熟。
 
　　危機(jī)之下，負(fù)重前行。任正非斷言飛速發(fā)展的通訊行業(yè)的技術(shù)革命遲早要到來(lái)，而只有這樣的機(jī)會(huì)，才能顛覆國(guó)際巨頭的王朝。機(jī)會(huì)總是降臨在準(zhǔn)備好的人身上。
內(nèi)容來(lái)自：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)
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