朗訊涅槃之道“女郭士納”花80億美元裁員8萬(wàn)

    “一個(gè)好的公司和一個(gè)不好的公司根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛(ài)那個(gè)公司。”在和記者近一個(gè)小時(shí)的暢談之后，馮健(化名)用了這句話作為總結(jié)。
    馮現(xiàn)在是朗訊科技(中國(guó))有限公司的一位工程師，在2001年朗訊在中國(guó)的首次裁員計(jì)劃中，馮離開(kāi)了朗訊，但在2003年朗訊中國(guó)研發(fā)中心成立之際，馮又回到了朗訊。
    從2000年到2003年間，朗訊在全球裁減了占公司原有員工總數(shù)近2/3的工作職位，歷時(shí)3年，裁員8萬(wàn)，16億美元的投入，朗訊裁員終得以成正果。
    “朗訊的一個(gè)原則就是，始終堅(jiān)持以人為本的原則，無(wú)論公司的經(jīng)營(yíng)狀況處在怎樣的階段。”朗訊科技(中國(guó))有限公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)張銘在接受記者采訪時(shí)表示。
    裁員的藝術(shù)
    “那種感覺(jué)有點(diǎn)像電影《第六感》那樣，很難描述。”馮回憶2001年被裁時(shí)的情景。
    2001年1月份，朗訊公布了首批裁員計(jì)劃。按照這個(gè)計(jì)劃，在全球范圍內(nèi)，將有約1.6萬(wàn)的工作崗位被裁，占朗訊員工總數(shù)的15%，這1.6萬(wàn)個(gè)崗位的裁減，是按照這樣的步驟安排的，公布之后的6個(gè)月之內(nèi)，也就是到8月份之前，實(shí)現(xiàn)裁員10000人，年底前再裁員6000，主要休中在銷售、市場(chǎng)、組織職能以及產(chǎn)品的生產(chǎn)部門(mén)。
    中國(guó)公司也成為首批被裁的對(duì)象之一。
    馮健還很清楚地記得，那一天是2月9日，星期五。那天在上班的路上，馮健的眼皮就一直跳個(gè)不停，一到達(dá)辦公室，就打開(kāi)了電腦，那封讓所有員工都擔(dān)心吊膽的郵件出現(xiàn)他的信箱中。
    在此之前，朗訊全球裁員的消息已經(jīng)公開(kāi)，中國(guó)公司也為此專門(mén)向大家傳達(dá)過(guò)這個(gè)消息，并預(yù)先打了預(yù)防針，稱雖然中國(guó)不是裁員主力戰(zhàn)場(chǎng)，但隨著全球業(yè)務(wù)的重組，中國(guó)地區(qū)仍會(huì)有人員的流動(dòng)。
    “這也是在我的意料之中的，他們找我談過(guò)，希望我能適應(yīng)調(diào)整，去另外一個(gè)部門(mén)，但我拒絕了?！瘪T說(shuō)。
    盡管早有心理準(zhǔn)備，但馮健還是暈乎了好一陣才適應(yīng)過(guò)來(lái)。當(dāng)主管和人力資源部的人員開(kāi)始正式進(jìn)場(chǎng)通知的時(shí)候，辦公室里的過(guò)分的平靜和凝重還是讓人感覺(jué)喘不過(guò)氣來(lái)。
    接下來(lái)便是在監(jiān)督之下整理個(gè)人物件，辦理離職手續(xù)，由于一切早已在預(yù)先的規(guī)劃之中，所以整個(gè)過(guò)程操作起來(lái)并沒(méi)有花多少時(shí)間，按照規(guī)定，被裁員工將在6點(diǎn)鐘之前離開(kāi)辦公室，本來(lái)想多呆一會(huì)兒在馮擔(dān)心影響其他同事的工作和情緒，提前了4個(gè)小時(shí)離開(kāi)，而面對(duì)首次裁員的朗訊員工甚至不知道用怎樣的方式來(lái)和被裁的員工告別。
    “我將我辦公桌上的一個(gè)小型雕塑留給了和我一同進(jìn)入公司的伙伴，而他在8個(gè)月之后，也被裁掉了?！瘪T健說(shuō)。
    馮不記得和他一批被裁掉的有多少朗訊的員工，但他記得那天他所在的辦公室被裁的有3個(gè)。
    朗訊科技(中國(guó))有限公司隨后公布的數(shù)字是200人，主要為技術(shù)人員和銷售人員，首批裁員的范圍涉及北京、上海和青島。
    離開(kāi)朗訊，馮獲得了一筆較為豐厚的補(bǔ)償金，如果他在三個(gè)月沒(méi)有找到新的工作崗位，他還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓(xùn)。但實(shí)際上，以馮在朗訊的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，很快就在一家中國(guó)本地的通訊的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，很快就在一家中國(guó)本土的通訊公司中謀得高職。
    據(jù)曾在朗訊科技(中國(guó))有限公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)的林剛此前的介紹，當(dāng)時(shí)朗訊的裁員計(jì)劃是有著清楚的規(guī)劃，裁員對(duì)象重點(diǎn)為以下幾種：一是拒絕變革者。裁員是為了變革，因?yàn)樽兏锼圆脝T，拒絕變革者會(huì)成害群之馬，應(yīng)立即裁掉；二是重疊的人員。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然造成部門(mén)重疊，工作崗位亦重疊，精簡(jiǎn)是必然的；三是無(wú)法勝任或不愿意調(diào)整到新崗位的人；四是能夠精簡(jiǎn)的人員。像外包業(yè)務(wù)的員工，職能部門(mén)和行政部門(mén)的崗位。
    在裁員的過(guò)程中，朗訊也盡量能夠做得人性化一些，提前退休、剝離和分拆、出售業(yè)務(wù)部門(mén)成了首選的裁員方法，16億美元的裁員補(bǔ)償基金讓所有離開(kāi)朗訊的員工都獲得足夠的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，而人力資源部也對(duì)一些曾經(jīng)的核心員工保持一定時(shí)期的跟蹤。
    但不景氣的大環(huán)境讓朗訊的裁員一瀉不止。
    在2001年8月，朗訊已經(jīng)完成裁員10，500人，本來(lái)預(yù)計(jì)的6000人裁員計(jì)劃變成了1.7萬(wàn)，在這1.7萬(wàn)的二次裁員計(jì)劃中，其中有8500人是通過(guò)提前退休來(lái)實(shí)現(xiàn)的，有5000名是外包員工。通過(guò)剝離業(yè)績(jī)較好的Agere部門(mén)，將2萬(wàn)名朗訊員工分離出去，通過(guò)出售光纖業(yè)務(wù)部門(mén)，分流了6000名員工。
    2001年10月23日，朗訊公布的第四財(cái)政季度報(bào)告稱，盡管在其大規(guī)模的裁員和壓縮生產(chǎn)線后運(yùn)營(yíng)費(fèi)用得到了降低，但第四財(cái)季的虧損仍高達(dá)88億美元，其中80億美元是為裁員和壓縮生產(chǎn)線埋的單，同時(shí)再次宣布了2萬(wàn)人的裁員計(jì)劃。
    再過(guò)一年的2002年10月，朗訊公司其2002財(cái)年報(bào)告時(shí)，繼續(xù)虧損，又宣布裁員1萬(wàn)人。
    2003財(cái)年結(jié)束時(shí)，朗訊的全球員工只有3.5萬(wàn)人左右，是2000財(cái)年的1/3。
    裁員的價(jià)值
    2003年10月22日對(duì)通訊巨頭朗訊來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是一個(gè)值得慶祝的日子。在當(dāng)日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)報(bào)表中，朗訊終于可以宣布獲利，揭掉長(zhǎng)達(dá)3年的虧損的帽子。
    盡管9900萬(wàn)美元對(duì)一個(gè)市值近千億美元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尚是“小意思”，但對(duì)于朗訊來(lái)說(shuō)，卻是意義非常。
    歷時(shí)3年的重組，80億美元的成本，裁員8萬(wàn)人的代價(jià)終于有了可以體現(xiàn)價(jià)值的時(shí)候。
    對(duì)于朗訊現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO帕特里夏-魯索女士來(lái)說(shuō)，2003財(cái)年的報(bào)告無(wú)疑讓她達(dá)到了電信權(quán)力的頂峰，這個(gè)中文名字叫做陸思博的“女郭士納”，在11月份訪問(wèn)中國(guó)時(shí)接受媒體采訪時(shí)曾自信地放言，“一個(gè)涅槃的朗訊將重現(xiàn)世界”。
    陸思博的成功也終于證明了三年前重新執(zhí)掌朗訊的前掌門(mén)人蕭克當(dāng)時(shí)極力堅(jiān)持重組和裁員計(jì)劃的慧眼。
    2001年初，上任的蕭克宣布了拯救朗訊的重組新計(jì)劃。在蕭克的“拯救朗訊”計(jì)劃中，除了對(duì)戰(zhàn)略重組、管理模式再造之外，其中重要一項(xiàng)是“降低運(yùn)營(yíng)成本”，朗訊由此開(kāi)始全球范圍內(nèi)的裁員。蕭認(rèn)為，朗訊要脫胎換骨，必須要在人事上大下功夫，配合戰(zhàn)略重組而對(duì)人力資源進(jìn)行整合和高效利用。
    蕭克的計(jì)劃和陸思博有效的執(zhí)行，終于讓朗訊贏來(lái)了久而未見(jiàn)的陽(yáng)光。
    “這是朗訊的晴天，”馮健這樣形容他的心情，“我問(wèn)了幾個(gè)朗訊以前的同事，大家聽(tīng)說(shuō)贏利的消息都感交集?！?BR>    裁員的效果之所以能夠?qū)崿F(xiàn)的一個(gè)重要原因在于，沒(méi)有讓裁員成為公司惟一行動(dòng)。在進(jìn)行裁員的同時(shí)，朗訊在中國(guó)至少配合進(jìn)行了幾個(gè)方面的工作。
    首先在中國(guó)進(jìn)行了大范圍的重組，改原來(lái)的以產(chǎn)品為核心的組織模式，實(shí)行更為嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，降低生產(chǎn)和運(yùn)行成本；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，分拆、剝離、出售了部分業(yè)務(wù)，同時(shí)挺進(jìn)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；在人力資源戰(zhàn)略上，本土化力度大大推進(jìn)，一大半的外籍經(jīng)理被調(diào)離中國(guó)，各大區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)全部換成中國(guó)人，同時(shí)不停止吸納新鮮血液。
    隨著朗訊業(yè)績(jī)的抬頭，朗訊在全球各地開(kāi)始更大力度的招聘工作，在今年6月，朗訊宣布在中國(guó)投入5000萬(wàn)美元設(shè)立研發(fā)中心，并在北京、上海、南京、青島等地舉行了多次大型的招聘會(huì)。馮健在這個(gè)時(shí)候又回到了朗訊。
    “我還是喜歡在朗訊工作，”轉(zhuǎn)了一圈的馮并不同意“歸零”的說(shuō)法，“要找到一個(gè)你喜歡的工作并不容易，我在朗訊不是為了錢(qián)?！?BR>    “朗訊屬于那種比較傳統(tǒng)的公司，雖然做技術(shù)，但節(jié)奏不像其他IT公司那么快，做決定很慎重，相對(duì)比較穩(wěn)健。另外，員工之間，上下級(jí)之間氣氛比較融洽，公司對(duì)員工比較關(guān)心?！睆堛懡邮苡浾卟稍L時(shí)這樣闡述朗訊的文化和吸引力。
    今年宣布裁員的大企業(yè)一覽表(不完全統(tǒng)計(jì))
    時(shí)間 公司 裁員 舉措 裁員數(shù)量
    2003年10月29日 索尼 全球裁員 10%
    2003年9月15日 朗訊科技 再次裁員 5000-1萬(wàn)
    2003年8月20日 安捷倫 第三次裁員
    2003年8月19日 IBM 芯片部門(mén) 裁員
    2003年8月6日 路透社 核心部門(mén) 裁員
    2003年7月26日 愛(ài)立信 6萬(wàn)人
    2003年7月23日 柯達(dá) 第三次裁員
    2003年7月19日 波音公司 5000人
    2003年6月20日 新加坡航空公司 56年來(lái)首次裁員
    2003年2月12日 微軟 因重組裁員10％