中興通訊總裁殷一民：企業(yè)爬坡需手腳并用

       傳統(tǒng)設(shè)備巨頭為什么衰落？

       目前整個全球供應(yīng)商的格局正在發(fā)生變化，這是提供給我們的結(jié)構(gòu)性機會。過去像沃達豐這樣的運營商會選擇穩(wěn)定的合作伙伴，一般有三四家，以前已經(jīng)有很好的格局。但隨著時間的推移，現(xiàn)在有些西方供應(yīng)商的狀態(tài)在發(fā)生很大的變化，比如摩托羅拉去年的壓力很大，海外有分析機構(gòu)認為，阿爾卡特朗訊在無線上的壓力很大，而且已經(jīng)連續(xù)八個季度虧損，持續(xù)的能力讓人懷疑，諾基亞西門子在狀態(tài)上也不太好，處于盈虧邊緣。目前全球能完全供應(yīng)通訊系統(tǒng)設(shè)備的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球競爭。

于是運營商面臨一個問題，要重新調(diào)整自己的供應(yīng)鏈，只有把供應(yīng)鏈、供應(yīng)商隊列整理得比較合理，才能占主動。任何運營商都不會把自己的重心押在一家上面，因為這對它來說問題太大了，不是風(fēng)險問題，而是談判地位變了。對于買方來說，必須給自己形成一個比較穩(wěn)定且有競爭的采購環(huán)境，才能保證自己采購方面有利的地位。剛剛我們數(shù)過，過去有一些能夠支撐它，提供比較良好的采購環(huán)境的供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)生變化了，所以它要重新整理。這就是我們的機會。

       關(guān)于國外傳統(tǒng)電信設(shè)備商由盛轉(zhuǎn)衰的過程，是一個很有意思的話題。中興在這個行業(yè)20多年崛起的過程，恰恰也是這些公司走向衰弱的過程。為什么會有這么一個軌跡？我覺得這很正常。我們剛進入時是他們的全盛時期。但當(dāng)時我們也有有利的方面，因為中國市場處在高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，運營商采購的空間很大，所以也給我們留下了一些市場空間，從而不斷發(fā)展起來。如果把市場分成兩大塊，一塊叫發(fā)達國家，一塊叫新興市場。無論是有線還是無線，隨著時間的推移，發(fā)達國家基本達到飽和，投資已經(jīng)達到一定的總量。比如覆蓋率已經(jīng)很高了，有些覆蓋率甚至達到了百分之百。運營商再去買一些有線設(shè)備的動力就沒了，無線也一樣?？傊?，發(fā)達國家還有一定的采購量，但是沒有增量了，而且比較平穩(wěn)。而隨著時間的推移，我相信以中國和印度為代表的新興市場，投資會發(fā)生一個新的變化。過去有線中國還在建，印度基本上不建有線了，所以這塊市場沒有了。而無線很多新興市場大量在建，比如非洲、亞洲。無線通訊在新興市場當(dāng)中，他們更加關(guān)注成本，更加關(guān)注資金，因為運營商在比較小的時候，沒有那么多的現(xiàn)金。在成本和資金方面，顯然我們剛才說的同行競爭力出現(xiàn)問題了。

        這是一個惡性循環(huán)——因為成本沒有競爭力，所以不斷地丟單，不斷丟單導(dǎo)致他們在研發(fā)上的投入越來越少，就沒有足夠的能力在研發(fā)上面持續(xù)投入，失去這個能力以后，他推動新產(chǎn)品的競爭力又進一步下降，所以導(dǎo)致先是成本上，緊接著是技術(shù)上的低落?，F(xiàn)在有一些廠家，不僅是成本上沒有競爭力，同樣的設(shè)備拿出來對比的時候，他們和我們可能要差一代，甚至差兩代。成本不行、技術(shù)落伍的企業(yè)必然會慘遭淘汰。所以，我們說，有些企業(yè)的衰退其實不是正常生產(chǎn)過程的衰退，實際上是競爭的結(jié)果，這很正常。

      選擇怎樣的技術(shù)，始終是個問題

      我經(jīng)歷過我們這個行業(yè)變化最為激烈的20年，在這中間我看到很多故事的產(chǎn)生和無聲無息的消亡。

       比如說，過去談的ATM很快無聲無息，還有很多炒作出來的所謂希望用某種技術(shù)來帶動業(yè)務(wù)增長的那些話題，都是變化很大的。在這樣的環(huán)境下，中興公司該怎么辦？對于一個制造商來說，壓力是比較大的。對于供應(yīng)商來說成本很高，運營商在探討的時候，我要把東西做出來，做出來它不一定買，所以成本很高。這也是為什么國際上的同行紛紛出問題的原因之一，因為他做了很多沒有市場的產(chǎn)品，理念很對，但是市場沒有接納，投資沒有回報。所以我們很難。

       中興也做過很多這樣的產(chǎn)品，但是熱情很快過去了，因為市場沒有響應(yīng)。比如ATM中興做過，也沒有什么市場，ATM只賣過一兩臺。我們投入了幾百個研發(fā)人員，干了好幾年干出來的東西，很快被IP替代了。所以這種事情對我們來說壓力和風(fēng)險都很大。

       面對這種局面，我覺得有一個基本的判斷準則應(yīng)該看清楚：第一我們要對自己有信心，要真正判斷出技術(shù)宏觀的走勢，運營商業(yè)務(wù)的走勢會影響到他用什么樣的技術(shù)，我們一定要有宏觀概念，走勢不能判斷錯。第二，大勢已經(jīng)看明白，做某個具體產(chǎn)品時，為運營商提供某個具體業(yè)務(wù)時也要分清楚，你做的東西一定要有完整的價值鏈。因為你想，我給運營商提供了這個方案，運營商應(yīng)該通過方案盈利，我在提供方案時，我也要有收益。還不夠，運營商的用戶也要獲益，必須三方均衡受益，這件事情才能做下去。如果這三方當(dāng)中，有一方是輸?shù)模@事就做不下去了。

       以現(xiàn)在大家談得很多的ICT為例。ICT已經(jīng)談了很長時間了，為什么很難鋪得很開呢？有很好的理念?。∥覀兘o集團客戶提供一個綜合解決方案，集團客戶可以把自己以前養(yǎng)的很多IT人員省掉，而且還可以把過去很多電話費用也省掉。運營商也應(yīng)該很開心，因為這會給它爭取來一些新的客戶。但為什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，這個鏈條當(dāng)中有人是不受益的。像這樣的一種業(yè)務(wù)，是要求運營商給客戶高度定制，而高度定制的業(yè)務(wù)，對作為龐然大物的運營商而言，很難做得很好；他們不做，那就讓中興這樣的公司做，我們是否有能力給每一個終端客戶高度定制呢？理論上給我足夠的錢我就可以干，但是不可能給你那么多錢，所以你也不可能高度定制。我可以做一兩個試驗點，但是所有的都這樣做，我們公司就要垮了。整個鏈條上面是有問題的，所以很難推開。除非某一天某個人突然想出了一個高度一致化、模塊化的解決方案，這個業(yè)務(wù)就像電話一樣，放到每一家都是這樣的，那就可以推行了，但現(xiàn)在還沒有這個功能。

       回過頭看一些過去別人曾不太看好但最終成功的產(chǎn)品，都可以用這兩點去解釋。有一些產(chǎn)品從技術(shù)大勢上來看可能就是不對的，但是符合第二條，就是各方能夠從中受益，比如小靈通。在這個行業(yè)一定是市場驅(qū)動研發(fā)，不是技術(shù)引導(dǎo)市場。哪怕是一個技術(shù)上很落伍的東西，但是運營商受益，用戶也受益，供應(yīng)商也受益，這個設(shè)計就能成功。

        我知道現(xiàn)在國內(nèi)很多人對中興這樣的公司的這種研發(fā)思路提出質(zhì)疑，就是說我們更多的是關(guān)注一兩年內(nèi)的研發(fā)，但前瞻性的研發(fā)較少。其實，不是我們不愿意做，我覺得還有一個根本的問題，就是畢竟我們存在的歷史相對比較短，過去的10到20年里面我們一直處于追趕的狀態(tài)?？陀^地說，我們確實沒有本質(zhì)上的創(chuàng)新（我們的創(chuàng)新屬于實現(xiàn)方式層面的），但是我們也不太主張過去西方有些同行做的前期研究。比如貝爾實驗室全盛的時候，有10,000多名博士，二戰(zhàn)以后幾乎人類所有重要的發(fā)明都是從那里出來的，不僅研究我們這個行業(yè)，激光、三極管、集成電路也都是從那里出來的。但是除了這些成就以外，還有其他很多大量的研究沒有體現(xiàn)在市場價值上，這樣的研究過去美國的AT&T當(dāng)然可以養(yǎng)它，當(dāng)時美國的運營是壟斷的，AT&T是壟斷的，完全可以養(yǎng)它。但是從AT&T剝出來以后，就沒辦法生存了。

       反過來說中興公司難道應(yīng)該有這樣的奢望，我們來養(yǎng)一個類似于貝爾實驗室這樣的公司嗎？我覺得不應(yīng)該這樣奢望，我們要做的前期研究應(yīng)該還是比較聚焦的，是在我們這個領(lǐng)域里面，在我們期望投入的重點里面往前走一步、走兩步的東西。