對于任何可能被派駐中國的非華人管理者來說,這些見識頗有借鑒意義
-湯姆·米切爾(Tom Mitchell) 文
2003年3月,當中國網(wǎng)通牽頭的一個財團收購亞洲環(huán)球電訊(Asia Global Crossing)的時候,巴尼是這家地區(qū)性海底光纜運營商的總裁兼首席運營官(COO),當時該公司的美國母公司已經(jīng)破產(chǎn)了。
在巴尼和他的律師與中國網(wǎng)通簽定了一份修改過的合同(英文版的)之后,他在這家香港公司中的職位得以保留。這家公司重新命名為亞洲網(wǎng)通(Asia Netcom),隨后成為中國國有電信巨頭中國網(wǎng)通的全資子公司。
成為國有企業(yè)的西方人
提到當年商談合同的事,巴尼表示:“我們愉快地達成了妥協(xié)。”當時的爭論在于,在中國,國有企業(yè)的合同一般是為政府官員起草的,他們的薪水相對較低,但被委以管理巨額國有資產(chǎn)的重任。他們一般要承擔更多的個人責任,超過西方高管所能接受的程度。
合同協(xié)商最終成功,讓巴尼成了最稀有的動物——一個西方人在中國國有企業(yè)最高層任職。2005年11月,他升到了更高的職位,擔任亞洲網(wǎng)通首席執(zhí)行官(CEO)。這種非常罕見的經(jīng)歷讓他增長了見識,而對于任何可能被派駐中國的非華人管理者來說,這些見識頗有借鑒意義。
然而,在談?wù)撝袊镜纳顣r,這位40歲的美國高管比他的同行們更放得開。巴尼作為中國政府雇員的傳奇經(jīng)歷于2006年8月告終。當時,中國網(wǎng)通將亞洲網(wǎng)通出售給了安石投資管理公司(Ashmore Investment Management)、Spinnaker Capital和Clearwater Capital Partners等三家私人股本公司牽頭的一個投資集團。這家公司三年里兩次易主,而巴尼在這家公司的職位也再次得以保留。
顯著的差異
中國網(wǎng)通確實派出一個董事級的“聯(lián)絡(luò)官”,他的辦公室與巴尼的辦公室僅隔幾扇門。不過,這位聯(lián)絡(luò)員保持著低姿態(tài),而巴尼也贊同,對待這種監(jiān)督的關(guān)鍵是保持透明度。“只要你做事光明正大,他們似乎就不會介意。”
此外,中國網(wǎng)通并不打算讓自己新收購的公司出現(xiàn)翻天覆地的變化,這也讓巴尼的工作變得更容易。事實上,中國網(wǎng)通把亞洲網(wǎng)通視為一個有價值的知識和技能來源。巴尼表示:“他們確實從我們這里學了很多東西。”
例如,母公司派出約40%員工去亞洲網(wǎng)通的財務(wù)和工程部門學習。中國網(wǎng)通渴望吸取西方最好的做法——比如,亞洲網(wǎng)通只用比中國網(wǎng)通少得多的員工,即能完成一項同樣的工作。
巴尼也發(fā)現(xiàn),中國網(wǎng)通和亞洲網(wǎng)通優(yōu)先考慮的問題有著根本不同。正如中國大多數(shù)大型企業(yè)一樣,中國網(wǎng)通專注于龐大的國內(nèi)市場帶來的機遇。與此相反,亞洲網(wǎng)通則是在香港尋找向外發(fā)展的機遇。亞洲網(wǎng)通運營著北起日本、南至新加坡長達1.98萬公里的光纜網(wǎng)絡(luò),而且非??释蛘趶?fù)蘇的市場拓展。
企業(yè)的信任感
亞洲網(wǎng)通的高管們還發(fā)現(xiàn),公有制并不妨礙中國國有企業(yè)之間發(fā)生激烈競爭。
舉例來說,與固定電話領(lǐng)域的主要競爭對手中國電信(China Telecom)相比,中國網(wǎng)通在中國南方的勢力相對較弱,這使中國電信成為了一個對亞洲網(wǎng)通頗有吸引力的合作伙伴。但可以理解的是,中國電信對任何一個被其主要競爭對手控制的企業(yè)都心存戒備。
“中國網(wǎng)通是一把雙刃劍。我們很難與中國電信合作。”巴尼表示。“我們面臨的挑戰(zhàn)是如何在中國南方經(jīng)營,因為中國網(wǎng)通在南方?jīng)]有非常強大的網(wǎng)絡(luò)。”
因為亞洲網(wǎng)通已從中國網(wǎng)通獨立出來,這有利于亞洲網(wǎng)通與中國主要的電信企業(yè)合作,并投資擴大自己的網(wǎng)絡(luò)。巴尼表示:“現(xiàn)在,我們擁有雄心勃勃的股東,他們希望擴展業(yè)務(wù)。”
巴尼指出,不管是在私人股本新雇主手下,還是在中國網(wǎng)通前雇主手下,有一樣從未改變:“管理企業(yè),一切全靠信任——如果董事會相信你,他們就會信任你。”
何黎 譯