思科：網(wǎng)絡(luò)的力量

    本報記者 孫愛軍 現(xiàn)場報道
    現(xiàn)場演講
    我很高興有這個機會在這里跟大家分享思科公司是怎樣看待網(wǎng)絡(luò)的，還有網(wǎng)絡(luò)怎樣在不知不覺當(dāng)中跟我們的生活緊密結(jié)合在一起。
　　在9個月以前，中國已經(jīng)超過了日本，成為全世界因特網(wǎng)用戶僅次于美國的第二大國家。今年6月，信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，中國大概有6800萬互聯(lián)網(wǎng)的用戶，以中國13億人口為基數(shù)，這6800萬互聯(lián)網(wǎng)用戶僅占到總?cè)丝诘?%，可以說，中國是全世界因特網(wǎng)成長潛力最大的國家。中國目前大概有980萬寬帶用戶，有關(guān)專家預(yù)計，僅2004年中國寬帶用戶的增加量就會超過1000萬。雖然中國現(xiàn)在僅有2500萬臺計算機連在網(wǎng)上，但中國有超過2.4億部手機用戶，這都是互聯(lián)網(wǎng)的潛在市場。中國大概有80%以上的長途電話是靠IP電話，全中國每個月大概有50億分鐘的IP電話量，比美國要高出很多。中國有全世界最大的網(wǎng)上游戲公司，上海的盛大公司在全中國有超過9000個以上的服務(wù)器，網(wǎng)上游戲高峰人數(shù)超過1億人以上。在座的每一位同學(xué)每天收到電子郵件肯定比收到的普通信件多，在學(xué)習(xí)方面，很多時候可以借助因特網(wǎng)在線學(xué)習(xí)。大家可以想想看，在不知不覺當(dāng)中，我們的工作、生活、娛樂、學(xué)習(xí)等許多內(nèi)容都是跟IP、跟網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一塊兒的。
　　對企業(yè)來講，生產(chǎn)力跟成本絕對是最重要的兩件事情。怎么樣降低成本，怎么樣提升生產(chǎn)力？事實表明，互聯(lián)網(wǎng)可以幫上很大的忙。以思科為例，思科公司1991年上市時，互聯(lián)網(wǎng)的用戶并不是太多，但是增加的速度很快，我們就想，是不是每增加十個客戶，就要增加一個員工去服務(wù)客戶？代理商和訂單大量增加，是不是要增加很多的人手去處理訂單、協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠家？另外，我們的客戶需要得到的知識越來越多，回答客戶的問題也需要增加人手。因為本身就是互聯(lián)網(wǎng)公司，我們很自然地想到用計算機和互聯(lián)網(wǎng)來解決這些問題。從1991年起，我們就開始把客戶的服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)建筑在網(wǎng)上，把每一個客戶可能碰到的問題在網(wǎng)上建立數(shù)據(jù)庫，同時，在全世界設(shè)立“日不落”網(wǎng)上技術(shù)支持中心。我們的客戶在遇到技術(shù)問題時，平均有92%的客戶在15分鐘之內(nèi)就可以上我們的網(wǎng)，在網(wǎng)上找到他要的答案，并通過網(wǎng)絡(luò)解決自己的設(shè)備問題。如果客戶沒有辦法靠網(wǎng)上給他的信息，或者是靠軟件的下載來解決問題的話，他可以去找我們的“日不落”支持中心，在網(wǎng)上跟他們交談，或者打電話進去，如果中國下班了，問題記錄會轉(zhuǎn)到阿姆斯特丹的技術(shù)中心，再轉(zhuǎn)到美國東岸，一班一班轉(zhuǎn)下去直到解決。這樣，對客戶問題的解決不存在時間和距離上的限制。
　　再說供應(yīng)鏈，思科公司自己沒有工廠，我們所有的產(chǎn)品都是委托外面生產(chǎn)。190億美元的產(chǎn)品，大概有40億是在中國生產(chǎn)的，即使在非典時期我們的生產(chǎn)也沒有間斷。我們的日本工程師不需要飛到中國檢查生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況，所有的生產(chǎn)情形都可以通過網(wǎng)上看到，上游工廠生產(chǎn)完成送到下游的工廠，工廠彼此之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)和訂單聯(lián)絡(luò)全都可以在網(wǎng)上進行?，F(xiàn)在，中國的電子商務(wù)推廣水平僅次于美國，主要是靠國外的大公司推動國內(nèi)的生產(chǎn)公司，思科可以算是在中國推動電子商務(wù)時間最早、力度最大的一家公司。在思科中國，沒有人做訂單聯(lián)絡(luò)或排程工作，100%通過網(wǎng)絡(luò)。我們的客戶可以隨時到網(wǎng)上了解他所訂購的產(chǎn)品目前的進度怎么樣，什么時候可以交貨，他可以在任何時候下訂單。
　　還有電子學(xué)習(xí)。思科公司的產(chǎn)品線有2萬多種產(chǎn)品，平均每一個星期會推一個新產(chǎn)品。我們在全世界100多個國家有3萬多員工，不可能每一個新的產(chǎn)品我們都派人到各個國家去教員工學(xué)習(xí)這些技術(shù)和產(chǎn)品，所以，每當(dāng)產(chǎn)品正式對外發(fā)布的時候，必須同時設(shè)計并發(fā)布一個電子學(xué)習(xí)課程，這樣，所有需要學(xué)習(xí)這個新產(chǎn)品的同事，會自動接收到一個郵件，要求他學(xué)習(xí)這個技術(shù)。同時還會通知這位員工的老板，通知他某某已經(jīng)開始學(xué)這個技術(shù)了。員工上完這門課還要經(jīng)過考試，考試的成績也會自動送到他老板那里去。在思科，這樣一套學(xué)習(xí)和更新知識的系統(tǒng)，可以保證在第一時間把技術(shù)傳授給全世界這么多的國家和分公司的員工。
　　最后，我談?wù)?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%80%9d%e7%a7%91&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">思科對自己員工的服務(wù)。我們在美國有2萬名員工，我相信大家都會覺得，要處理這2萬名員工的差旅費用是一個很大的負擔(dān)。實際上，思科在美國只有一個半人在處理這2萬名員工的出差報銷。思科中國的正式員工和外聘人員大概有800個人，也只有一個人在處理這800個人的出差報銷，因為每個人都可以通過網(wǎng)絡(luò)申報這些費用。舉個例子說，在出差途中，我就可以把所有的費用直接在網(wǎng)上填報，回來之后我把所有單據(jù)放到一個信封里送出去，我的報銷工作就完成了，三天之后錢就會進到我的賬戶里。有一點，報銷的內(nèi)容要準確，我們會定期在每100個信封里檢查一封，如果里面不正確的話，會請員工做出解釋。這是一個需要自我尊重的公司制度。在這樣一個沒有什么生產(chǎn)力的工作上面，完全可以讓互聯(lián)網(wǎng)把員工人數(shù)降到最低。公司招聘員工也可以全部放在網(wǎng)上。
  　在思科189億美元的營業(yè)額當(dāng)中，公司的凈收入大概是20%，去年的凈收入算起來是36億美元。這36億美元當(dāng)中，互聯(lián)網(wǎng)的使用幫助我們節(jié)省出來的費用占到21億美元！正因如此，思科公司在全世界都算是相當(dāng)健康的一家公司，為什么呢？這家公司手上還有200億美元的現(xiàn)金。200億美元的現(xiàn)金代表什么意義呢？當(dāng)股票一直在往下跌的時候，思科公司可以站出來跟股東們說，我們可以拿出50億美元回購股票。能夠這樣做的公司并沒有太多。往往是我們一買，股票就往回漲，思科公司的股票在過去的12個月當(dāng)中，漲了一倍。
  　思科是一家有趣的公司，思科生產(chǎn)的目的和研發(fā)的精神不是在產(chǎn)品本身，我們努力拿這些技術(shù)和應(yīng)用做一些對企業(yè)、對個人更有價值的事情，比如借助這些產(chǎn)品去提高客戶的生產(chǎn)力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升顧客的滿意程度。思科希望全世界有更多的人懂得怎么使用互聯(lián)網(wǎng)，因此我們在全世界的互聯(lián)網(wǎng)推動方面也做了非常多的工作，比如，我們在全世界都建有思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)學(xué)院，在中國就有195所，有16000多名學(xué)生從中畢業(yè)，目前在讀的還有17000多人。
  　我們常常談到數(shù)字鴻溝。思科公司一直相信，互聯(lián)網(wǎng)教育是縮短數(shù)字鴻溝最好的方法。很多人說過要開發(fā)西部、開發(fā)東北，我們認為，互聯(lián)網(wǎng)和教育絕對是最好的開發(fā)工具。今天我的講演就到這里，謝謝大家！
  　現(xiàn)場對話
    何志毅(主持人，北大管理案例研究中心主任)：杜家濱先生在中國做過三個公司的領(lǐng)導(dǎo)，在惠普的時候是中層，在微軟是高層，到了思科是高層。這三個公司都是當(dāng)今最大的IT公司。我想請杜家濱先生比較一下三個公司的文化。
    杜家濱：HP公司、微軟公司跟思科公司，這三個公司都是高科技的公司，它們的文化其實并沒有太大的差別。當(dāng)然，因為產(chǎn)品的不同，不同的公司會給人不同的感受。HP公司早年創(chuàng)建于美國的硅谷，在車庫制作儀器儀表。這個公司工程味很濃，對產(chǎn)品的質(zhì)量要求很高，高到有點苛刻的程度。同時因為始于車庫，公司的家庭氣氛特別濃厚。
    從惠普出來到微軟的時候我嚇了一跳，我發(fā)現(xiàn)我上班不用打領(lǐng)帶了，皮鞋也不用擦那么亮，西服一年只穿幾次而已。第一次見到比爾·蓋茨是在機場，他背著一個小包，穿著一雙布鞋從飛機上下來，他不坐頭等艙，而是商業(yè)艙，這就是微軟的風(fēng)格。對蓋茨而言，最有價值的三項東西，第一是他的專利，第二是他的產(chǎn)品，第三是他的員工。這家公司非常強調(diào)員工個人的創(chuàng)造力，看他有沒有能力去單獨負責(zé)一件事情。
    斯坦福大學(xué)孕育出來的公司，包括思科、Sun和雅虎都有比較濃厚的硅谷的氣息，這與HP有點像。但思科公司一開始并沒有太多特別的文化，從1994年開始并購了很多公司之后，公司的文化兼容性很高。在思科，常常有人告訴我，他是哪一年因為哪一家公司的并購加入思科的，因為文化兼容性高，公司被購并后，這些員工并沒有離開思科，而是在這里繼續(xù)發(fā)揮他的專長，工作得很愉快。我想這是思科公司非常獨特的一個地方。
    何志毅：對思科我很了解，我的問題是，在你之前思科一年換一個總裁，為什么到你就不換了？
    杜家濱：這個問題比較難回答。雖然我自己是一個專業(yè)經(jīng)理人，我一直把思科當(dāng)作自己的企業(yè)在經(jīng)營。也常常有人問我為什么自己不出去創(chuàng)業(yè)，是因為我覺得我在思科公司跟我們這些同事一起經(jīng)營，一起努力，就像我們自己在創(chuàng)業(yè)一樣。我們公司里有幾位同事都曾在業(yè)界不同的公司里擔(dān)任過要職，我跟他們說，我希望這是你們每個人的最后一個工作，我們不單單是一個專業(yè)經(jīng)理人，而要把思科當(dāng)作自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。不是說做完這一段時間我的任務(wù)就完成了，而是在這個階段之后創(chuàng)造另外一個階段，從這一高峰走向更高峰，這是我們普遍的想法，也正因為這樣的關(guān)系，我們就舍不得走。
    因緣際會，由我做了思科這個位子。這對我來講是一個挑戰(zhàn)，假如在過去，我沒有辦法順利地經(jīng)過這些挑戰(zhàn)，在未來，我沒有辦法正確地面對挑戰(zhàn)的話，我也許會跟我以前的同事一樣，很快變成歷史上的名詞。
    何志毅：思科曾經(jīng)股價大增，甚至超過通用電氣兩天。大家知道通用電氣的總資產(chǎn)是將近5000億美金，每年的利潤是100多億美金，跟思科的銷售收入差不多。當(dāng)年，思科股價大增的情況你覺得正常不正常，未來有沒有可能再次發(fā)生？
    杜家濱：短時間內(nèi)不可能的?；ヂ?lián)網(wǎng)從那么一個高峰一下子掉下來，但是，需要看到的是在過去的三年當(dāng)中，互聯(lián)網(wǎng)用戶并沒有跟著掉下來，互聯(lián)網(wǎng)瀏覽量的速度每年都在倍增。泡沫的緣故是什么？如果昨天溫度是零下一度，今天變成了零下十五度，我會覺得今天很冷，而明天零下十六度的時候，我可能不覺得零下十六度跟零下十五度有太大的差別。我相信，思科公司還是有機會跟著網(wǎng)絡(luò)的成長慢慢上去，但可能不會回到以前的樣子，在我可預(yù)見的將來應(yīng)該不會了。
    聽眾：思科是不是一天一天走向壟斷？思科怎么樣看競爭對手，尤其怎么樣看待國內(nèi)的華為？
    杜家濱：我預(yù)計到同學(xué)們會問這個問題。其實，在網(wǎng)絡(luò)和通訊這個行業(yè)中，不可能有壟斷的，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和通訊設(shè)備一定要跟人家互聯(lián)互通，而且所有的這些設(shè)備跟人家互聯(lián)互通的時候，彼此間采取的標準都是行業(yè)標準協(xié)會定出來的。人類科技的進步一定是要靠我們不斷地開發(fā)新的技術(shù)和新的產(chǎn)品，如果是思科率先開發(fā)并公布行業(yè)內(nèi)需要的新技術(shù)和新產(chǎn)品，慢慢地，思科就會得到很多同行的認可，并成為行業(yè)標準的討論基礎(chǔ)，這些標準經(jīng)過大家的討論和認同變成行業(yè)標準之后，大家就會互聯(lián)互通。這就是通訊和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)存在的基礎(chǔ)。思科公司今天為什么在市場上有比較高的美譽度？因為思科在這個行業(yè)中有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，因為我們每年花掉近33億美元，約占思科銷售額的17%去做產(chǎn)品的研究和開發(fā)。
    在網(wǎng)絡(luò)和通訊市場上有很多同臺競技的廠商，來自國內(nèi)的有華為、中興、邁普等公司，來自國外的有朗訊和阿爾卡特等公司。對用戶來說，良性的競爭可以讓他們獲得更多的選擇。如果一個企業(yè)不投入研究開發(fā)，或者投入不夠，而直接抄襲他人的研究發(fā)明成果，被抄襲的人會怎么做？思科起訴華為，是為了保護自己的知識產(chǎn)權(quán)和所有股東的利益。我們沒有告過其他公司。今天我們很高興地看到很多領(lǐng)先的中國科技企業(yè)在保護知識產(chǎn)權(quán)上達成了共識，我們也堅信鼓勵科技創(chuàng)新，保護知識產(chǎn)權(quán)是中國和全球的信息技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
    聽眾：當(dāng)一位企業(yè)的總裁是不容易的事情，在你看來，做一名好總裁最重要的因素是什么？
    杜家濱：我常跟我的人事部門經(jīng)理講，每一個員工的背后都有他的父親母親，有他的太太或先生，有兒子和女兒，一個人通常要負擔(dān)大概三四個人。如果我們沒有照顧好這個員工，我們就沒有照顧好他背后的整個家庭。經(jīng)營一個公司，我們面對我們的客戶，有電力客戶、航管客戶、電信客戶和醫(yī)院客戶等，他們的背后是整個社會，甚至整個國家，這都是我們的責(zé)任，同時，我們還要對公司的名譽負責(zé)，所以，做好CEO真的很不容易。
    我相信做任何的工作都像毛主席講的那樣，“凡事就怕認真”。我們不管做什么事都要認真，要去認真對待我們的客戶，認真對待我們的合作伙伴，認真對待我們自己的同事。又如張瑞敏所說，日高日新，挑戰(zhàn)自己，把我們今天可以做好的，在明天做得更好。這就是我個人的經(jīng)驗。
    聽眾：思科兼并了80多家公司，其中文化融合是最困難也是最關(guān)鍵的，你剛才提到思科文化的兼容性很高，能否介紹一下有哪些具體的操作辦法，其中的關(guān)鍵是什么？
    杜家濱：我們對一家公司有興趣的時候，先要對它進行少量的投資，投資12.5%可以得到一個董事席位，這樣我們就可以參加公司的董事會，參與公司里技術(shù)、產(chǎn)品、運營方面的討論?？戳诉@家公司之后，我們會決定這家公司是否符合我們收購的個性和風(fēng)格。如果符合，我們可以增加投資比例，很多股東都很樂意，因為思科投資之后，公司的股價已經(jīng)看漲。當(dāng)我們認定一家對象公司可以去并購的時候，中間還有很多步驟。首先，符合美國證監(jiān)會的標準，在合適的時候去報備，然后，公司要成立一個相關(guān)的隊伍，并把它派到要并購的公司里去，把那家公司的各個部門一一融合進來，我們甚至還配有心理醫(yī)生，去幫助員工解決心理上的問題。我們有一整套制度去做這件事情。
    聽眾：思科公司是一個業(yè)界知名的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，由于它的設(shè)備一直躲在網(wǎng)絡(luò)的背后，外界的人大多都不知道。但是，今年開始，思科中國在公眾媒體做了一系列的廣告，這是否代表思科未來的趨勢和戰(zhàn)略要向我們最終端的客戶發(fā)展？
    杜家濱：這是一個很好的問題，你的觀察力很敏銳。今年年初，我們開始在包括美國、日本、英國、德國和中國在內(nèi)的世界八大經(jīng)濟體集中投放廣告，借此提升大家對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的信心。當(dāng)然，不同國家的廣告都有不同程度的本地化。在中國，有一個思科的廣告很有趣：我是大豆。讓大家把大豆和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)想到一塊兒去，大豆的營養(yǎng)豐富，大豆可以提煉油，大豆可以做豆腐，大豆的營養(yǎng)素可以讓小孩子長得很好，讓大家牙齒很健康。其實，網(wǎng)絡(luò)也有很多豐富的內(nèi)容，而且這些內(nèi)容跟我們每一個人的生活都發(fā)生密不可分的關(guān)系。我們發(fā)覺，這樣的結(jié)果其實不單單給思科帶來很多的幫助，對整個因特網(wǎng)市場都有很大的促進作用。我們還將繼續(xù)做下去。