任正非為什么向兩千多年前的李冰父子學習？

　　一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。

　　在華為創(chuàng)業(yè)20年的當口，華為曾為此舉行了各體系的“奮斗表彰大會”，任正非在大會上分別講話，系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎上，完成了對華為未來成長戰(zhàn)略與模式的全面定位。在營銷體系提出的是“誰來呼喚炮火”，在研發(fā)體系講的是“從特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在財經體系闡述的是“市場經濟是最好的競爭方式”，在運作與交付體系的講話就是這篇《深淘灘，低作堰》。

　　深淘灘，低作堰，用之于企業(yè)，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業(yè)必須強化內部管理，不斷地提升組織能力，充分開發(fā)人力資源潛力，持續(xù)地改進，不斷地優(yōu)化內部機制;低作堰，指的是企業(yè)必須優(yōu)化外部產業(yè)環(huán)境，兼顧利益相關者的利益，不能以鄰為壑，在強化產業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位的同時，與上下游企業(yè)共享利益，共擔風險。深淘灘，低作堰，實際上就是企業(yè)在不確定環(huán)境下的企業(yè)生存和成長之道。

　　偉大的管理理論，不是來自于管理學的教科書，也不是來自管理學家的凝思苦想，而是來自于對人類偉大管理的管理實踐總結與提煉;偉大的管理理論都是樸素的，如錢鐘書先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一項偉大的治水實踐，李冰父子已逝，但他們構建的水利工程卻數(shù)千年造福人類。

　　當任正非站在都江堰邊，在驚嘆古人的偉業(yè)的同時，也在吸取古人的管理智慧，也在系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，于是，“深淘灘，低作堰”成為了華為經營管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，為什么獨有任正非將其納入企業(yè)管理實踐?

　　任正非：淘灘，低作堰

　　深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么?

　　李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業(yè)鏈與一條產業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。——正如一場漫長的戰(zhàn)爭勝敗，往往取決于后勤補給線。

　　我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。什么是職業(yè)化，就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。——職業(yè)化是中國企業(yè)內部管理的瓶頸。衡量職業(yè)化程度的指標，是人均效率，這就是李冰父子預埋的“臥鐵”，“歲修淘灘要淘到臥鐵為止”。持續(xù)地提升人均效率，就是深淘灘。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。——在華為，不提倡改革，而是要求持續(xù)的改進、改良和改善。“小改進，大獎勵。大建議，只鼓勵”。我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

　　我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質、低成本實現(xiàn)端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

　　“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務流的流程化組織建設和管理系統(tǒng)的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界西方公司我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務流IPD是設計中構筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。——李冰父子還提出了兩句話“遇彎截角、逢正抽心”，講的就是企業(yè)流程問題，在企業(yè)中，員工或部門的高效率，往往被流程的低效率所扼殺。

　　西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行?我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。——中國式管理到底是否存在，是中學為體，西學為用，還是反其道而為之，這是個問題。

　　我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現(xiàn)代化管理體系嗎?一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

　　我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。——以內部規(guī)則的確定性，應對外部環(huán)境的不確定性;以過程系統(tǒng)的確定性，來保證結果的可控性。深淘灘，低作堰，在華為或許不僅僅是管理理念，任正非已經付諸實踐，用來構筑華為的都江堰了。

　　我們要繼續(xù)發(fā)揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。