華為為何拒絕承認狼性文化？

　　ICCSZ訊   最近網(wǎng)絡上流傳華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉的一篇文章，他開篇引用了海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在《財經》2015預測專題里所講的一段話，“在當前中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領性的管理知識展現(xiàn)給世界。”

　　張瑞敏十分準確地概括了中國企業(yè)在管理思想上的落后，不過，黃衛(wèi)偉則認為，至少華為不是這樣的。但在筆者看來，在當前中國，的確沒有一家企業(yè)能輸出管理思想和管理模式，這不得不說是一個“傷疤”。而美國，從企業(yè)家到大學教授到國家總統(tǒng)，都在輸出管理模式或管理思想，被中國人學習和運用。

　　在中國企業(yè)家當中，諳熟西方管理精髓的，僅張瑞敏等少數(shù)人。張瑞敏的管理思想，大抵是活學活用，提出了較有影響力的“倒三角”理論，并用這一理論指導解決海爾在發(fā)展過程中存在的“大企業(yè)病”。

　　張瑞敏每周閱讀兩本管理著作，雷打不動。這相當了不起——在中國，堅持讀書的企業(yè)家已鳳毛麟角。不過，即便是海爾，其管理思想的輻射范圍也較為有限，大多在海爾的試驗田中展開，并未走出國門。今天，中國人依然在學美國、日本管理學家的管理思想，如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、大前研一、稻盛和夫、松下幸之助等。

　　言歸正傳，回到華為身上來。華為創(chuàng)立初期，就注重內部管理改進。1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產品到市場的流程管理，這是它由電信設備商向整體解決方案提供商和服務提供商轉型的標志。同年8月，華為還與IBM啟動“IT策略與規(guī)劃”項目，包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關系管理)，加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運作效率。

　　任正非1988年2萬元創(chuàng)辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉認為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學管理。

　　華為引入西方企業(yè)的實踐經驗，探索現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)運營效率。但，這僅局限于企業(yè)運營。在指導思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導企業(yè)運作，華為則用思想推動公司前進。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統(tǒng)文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。

　　任正非不是一個循規(guī)蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統(tǒng)的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿于一隅，及時更新。企業(yè)在運行過程一旦出現(xiàn)偏差，任正非就會及時予以糾正;管理層一旦飄飄然，任正非就會及時澆冷水，讓他們冷靜。過去兩年，任正非對華為消費者業(yè)務和企業(yè)業(yè)務指導較多。

　　很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現(xiàn)新的問題，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。華為沒有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。

　　事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。曾經輸出管理思想的美國企業(yè)、日本企業(yè)，它們當中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪里?索尼前常務董事天外伺郎說，正是“績效主義毀了索尼”。

　　在思想上，華為一直沒有脫離中國傳統(tǒng)文化。中國傳統(tǒng)文化對華為的影響，遠勝過西方管理思想對華為的影響。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其國無敵)。任正非還是一個“學毛標兵”，華為早期業(yè)務開展從經濟落后、環(huán)境惡劣的第三世界國家開始，慢慢向歐美發(fā)達國家滲透，與毛澤東的“農村包圍城市”戰(zhàn)略頗為相似，是在毛澤東軍事戰(zhàn)略基礎上改良而成;任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，讓聽得見炮聲的人去決策，消化了毛澤東的“槍桿子里出政權”的思想;任正非呼喊冬天，時刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的“整風運動”頗為相似，提醒務必保持戒驕戒躁。

　　作為華為教父，把任正非的每次內部講話、每篇文章集結起來，就是一部管理巨著?！?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤幸福不會從天降》等文章極具號召力和煽動性，振聾發(fā)聵。看任正非的文章，很容易被他“洗腦”。今天，華為手機業(yè)務的順利開展，相當程度上受益于任正非的“洗腦”——很多“花粉”，其實都是任正非的粉絲。

　　如果非要說一以貫之的華為文化，“狼性文化”還是最為恰當?shù)母爬āＨ握钦f，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。

　　華為是中國企業(yè)“狼性文化”的締造者，但華為內部很反感這個詞。筆者在跟華為管理層和品牌部人士接觸的過程，發(fā)現(xiàn)他們不喜歡“狼性文化”這幾個字眼。幾年前，華為品牌部人士曾一再叮囑筆者，不要在文章出現(xiàn)“狼性文化”，否則會讓他很被動。在華為看來，企業(yè)需要狼性，但“狼性文化”帶有負面意義。

　　華為推崇“床墊文化”，認為“床墊文化”不能丟，卻要與“狼性文化”劃清界限，與華為早期“負面新聞”過多有關，比如多名年輕員工自殺或猝死，這些事件都被媒體過度解讀，與華為的“狼性文化”聯(lián)系在一起。媒體認為華為殘酷的加班制度，讓員工承受過大的精神壓力，而華為又沒有及時與員工溝通與疏導，最后導致員工走上極端。五六年之前，華為品牌部的工作很難做。一位品牌部人士曾告訴我，他在華為的日子誠惶誠恐，最怕周末出現(xiàn)意外，公司一個電話，必定寢食難安。

　　事實上，狼性文化貫徹華為成長的全過程。早期，華為生不逢時，自己的對手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網(wǎng)絡等百年企業(yè)，個個實力強勁，華為只能望其項背。為了生存下去，為了搶奪訂單，華為通常不擇手段去達成自己的目標。在與同城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項目。那時候，凡是有華為的地方，一定會是血雨腥風。華為這頭“土狼”處處樹敵，在國內國外都不受待見，華為早期進軍歐洲時，曾被抵制。

　　今天，華為早已告別生澀，內部管理更為規(guī)范，不再是“青紗帳里出來的土八路”，變身為一家技術驅動性現(xiàn)代企業(yè)，其價值主張也發(fā)生了變化，開始重視產業(yè)鏈的構建，與人為友。任正非曾對企業(yè)業(yè)務的管理層說，華為要學會與人合作，學會與人分享，不要破壞行業(yè)價值。

　　但，華為身上的狼性并沒有因此退化，它已經化為血液，在華為的軀體里靜靜流淌。只是，華為在行事方式上發(fā)生了變化，從早期的不擇手段，到現(xiàn)在委婉曲折。華為內部說，凡是華為認定的目標，均會不惜一切代價去達成，這一點至今未變。從電信設備到終端再到企業(yè)業(yè)務，華為是靠著狼性走過來的。不過，“往事不要重提，人生已多風雨。”

　　“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話做結語。