“神話”任正非：隱秘而偉大

　　ICCSZ訊 2014年9月阿里巴巴上市，讓早已聲名遠揚的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云再次成為焦點。日前又爆出馬云超越李嘉誠成為“亞洲首富”的消息，更是讓這個其貌不揚的男人當之無愧為中國企業(yè)家的領軍人物，而阿里巴巴也在媒體的溢美之詞下儼然成為中國最偉大的公司。誠然，馬云自有其超越常人的一面，但他屢屢被曝光在公眾面前，借助媒體利用其出類拔萃的口才宣傳自己的理念，而媒體們也不忘加大對他的稱頌力度，使得神化之后的他多少有點盛名之下其實難副之感。

　　相對于馬云的頻頻活躍在聚光燈下，華為的創(chuàng)始人任正非顯得出奇的低調，尤其在媒體們都在關注阿里巴巴上市的那段時間，低調的他似乎已經(jīng)被大眾遺忘，盡管華為的盛名婦孺皆知。但，低調并不代表低能，如果說馬云是位成功的企業(yè)家，那毋庸置疑，任正非就是位偉大的企業(yè)家;如果說馬云是位偉大的企業(yè)家，那毋庸置疑，任正非就是比馬云更偉大的企業(yè)家。任正非所創(chuàng)立的華為技術有限公司，在國際上享受極大的知名度，名震全球，與阿里巴巴不可同日而語。

　　誠然，任正非的財產(chǎn)不足“亞洲首富”馬云的十分之一，在亞洲富豪排行榜中他連前一百位都排不上，然而一個企業(yè)家的優(yōu)秀在于他所創(chuàng)建的企業(yè)的整體實力，他所創(chuàng)建的企業(yè)實力雄厚而即便本人無甚資產(chǎn)，也不失為一個成功的企業(yè)家。故而，喬布斯創(chuàng)建了一個偉大的蘋果公司，盡管他本人的資產(chǎn)不過數(shù)十億美元，這在全球富豪排行榜中排名羞澀，但他仍不失為一個偉大的企業(yè)家。而華為的創(chuàng)始人任正非，雖然他的個人資產(chǎn)不過數(shù)億美元，但華為公司在世界五百強企業(yè)中排名285位(2014年)，一度被神化的阿里巴巴連門檻都進不了，偉大企業(yè)家的殊榮任正非豈非當之無愧?

　　平心而論，阿里巴巴雖然是家規(guī)模宏大的企業(yè)，但比起華為來著實遜色好幾分。華為2013年的營業(yè)額近400億美元，而阿里巴巴不過近500億人民幣，只抵得上華為的七八分之一。華為的影響力遍布全球，它是財富500強IT企業(yè)中唯一一家沒有上市的公司，截止2012年底，共擁有來自156個國家和地區(qū)的超過15萬名員工，僅外籍員工人數(shù)接近3萬。早在2010年，華為就已超越諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。美國權威商業(yè)媒體FastCompany評出2010年最具創(chuàng)新力公司，華為緊隨Facebook，Amazon(亞馬遜)，蘋果和google(谷歌)之后位列第五。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，華為于2012年7月已成為全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。華為2008年PCT國際專利申請數(shù)就已達到1365件，位居世界第4，2010年更是一躍升為全球遞交申請最多的公司(超第二大國際專列申請公司日本“大戶松下”8項，蘋果公司更是望塵莫及)。2011年1月華為反擊摩托羅拉——被華爾街日報稱為中國企業(yè)第一次知識產(chǎn)權作為武器來反擊西方企業(yè)。

　　華為的成就不勝枚舉，這里只是有針對性地列舉出幾項，但這也足以讓阿里巴巴汗顏。華為作為一家高科技制造業(yè)公司，于國家而言，固然比互聯(lián)網(wǎng)電子商務公司更為重要，即便兩者的企業(yè)實力相比肩，也不如前者重要，更遑論前者的實力遠勝于后者了。阿里巴巴在美國上市時，有媒體曾調查阿里巴巴在美國的知名度，結果令人大吃一驚，有八九成的美國人未聽說過阿里巴巴。事實上，阿里的顧客主要是中國人，而華為不同，華為在國際市場上專有很大的份額，這也是最令人佩服之處。

　　早在2007年，華為的合同銷售額就達160多億美元，而令我們感到不可思議的是，海外銷售額竟占有115億美元之多。據(jù)可靠資料顯示，華為的國際市場銷售額占總銷售額的70%以上。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。由此可見，國際市場才是華為的最主要銷售市場，它是一家靠高科技知識產(chǎn)權與國外巨頭競爭的偉大公司，這也可見其創(chuàng)始人任正非絕非泛泛之輩。而阿里巴巴，雖然早在07年就已喊出口號要加速開辟國際市場，但就目前而言，其成績并無甚可稱贊之處。

　　當年我們聽說馬云占阿里的股份不到10%，還誤以為他看輕財富，然而事實卻令我們很尷尬。實際上，“馬云的阿里”的占股絕大多數(shù)被外國人占有，日本軟銀占股34.4%，美國雅虎占股22.6%，而馬云本人只占股8.9%，保守估計，阿里的中國籍高層占股不會超過15%，那么阿里究竟是不是中國人的公司?也有人說，馬云只是洋人的一個高級打工仔。這是一個讓所有中國人都顏面無光的事實，媒體不惜筆墨盛贊的阿里巴巴，竟然只是個賺中國人錢，肥外國人腰包的買辦型公司。這話也許極端了些，但其中問題，卻是值得我們深思的。然而所謂深思的結果，絕不是狗屁的體制問題，別啥問題都賴體制上。

　　因為，同樣作為中國民營企業(yè)的華為，其狀況與阿里巴巴有云泥之別。前面業(yè)已提及，華為的國際銷售份額占總銷售份額的70%有奇，它不是那種在國內(nèi)呼風喚雨、不可一世，被媒體吹得天花亂墜而有些名不副實的公司，而是一家真正賺外國人錢的實力雄厚偉大公司。更值得大書特書的是，華為公司賺外國人的錢，卻不肥外國人的腰包，而主要是讓中國人得利。據(jù)資料顯示，任正非只占華為公司1.42%的股份，公司98%以上的股份為員工占有，這可以說是世界各民營公司極為少見，或者說從未有過的現(xiàn)象。這樣的公司，與其說是民營私有制公司，不如美其名曰“民營版公有制企業(yè)”。

　　由此可見，華為確實是家非常偉大的企業(yè)，洋人操控的阿里巴巴甚至難以望其項背。而阿里巴巴的創(chuàng)始人、中國企業(yè)家領軍人物的馬云，似乎或確實比不上低調的任正非，相比而言，中國也許更需要任正非這樣的人才。而任正非之所以能取得今天舉世矚目的巨大成功，或許又受他在部隊的生活的影響。

　　任正非畢業(yè)于重慶建筑工程學院，1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，曾因作出重大貢獻而參加全國科學大會，1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復員轉業(yè)至深圳南海石油后勤服務基地，后來辭職創(chuàng)立了華為公司。任正非能有今日，可以說少不了部隊的培養(yǎng)，他的管理思想也確實包括“毛澤東思想”、“軍事管理”等一系列與軍事政治相關的管理思想。更引人注目的是，任正非的海外戰(zhàn)略便借鑒了中國革命“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗，即先開辟經(jīng)濟較落后的亞非拉地區(qū)的市場，果然取得了極大的成功。

　　任正非，這個體制內(nèi)出來的退伍軍人，在現(xiàn)行體制下創(chuàng)造了一個商業(yè)神話，這足以證明體制并非萬惡之源，也證明我們的社會具有包容性，能夠容納華為這樣龐大的民營企業(yè)。在此之前，我曾一度認為在社會主義的中國，絕大數(shù)多精英都集中在體制內(nèi)，通過對曾經(jīng)的體制內(nèi)人士任正非們的了解，我更加堅信自己的判斷。

　　財富并不能代表一切，我相信在當今中國有許多任正非似的人物，更有許多馬云似的人物，不要以為中央各行各業(yè)的智謀團成員都是吃素的，他們個個都是世界頂尖人才。有的人喜歡蔑視他們，不過是無知者無畏而已，你真以為在世界各國經(jīng)濟普遍低迷的今天，中國能保持高速發(fā)展的態(tài)勢是靠運氣?沒有體制內(nèi)的“任正非們”出謀劃策，你或許還在為填飽肚子而勞碌奔波，哪還有時間與心情在網(wǎng)絡上抹黑體制?

　　因此，中國需要更多任正非似的人物，國企需要，民企也需要。國企需要更多具有“任正非才華”的人，尤其民企，則需要更多像任正非那樣控股少，而將公司股份大多留給員工的企業(yè)家。因為，在社會主義的中國，追求的是每個公民自由而富足的生活，追求的是全社會的共同富裕，有肉一起吃，而不需要馬云那樣的“亞洲首富”，因為那只能證明我們這個社會的貧富差距得到進一步拉大。

　　兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)史

　　華為，作為一家民企，從起初創(chuàng)業(yè)的艱難，到如今規(guī)模的壯大，并且成為中國企業(yè)走向全球的領頭羊，一改中國民企與中國制造在世界的形象。任正非，這位華為帝國的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在仍在積極地開疆拓土，坐好華為的守業(yè)人。

　　早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善于把握一些其他人不在意的商機。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創(chuàng)業(yè)期間，任正非曾經(jīng)親自背著軍綠色舊書包，拜會邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機。

　　兩萬元神話

　　這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

　　創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

　　但是，當時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

　　熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領城市。

　　電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè)，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

　　事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風”。

　　任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期，進入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

　　1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

　　1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

　　但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里?

　　當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。

　　獨門絕技

　　如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

　　華為獨家中標QSC的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其‘端到端’的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

　　任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網(wǎng)絡，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

　　一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”

　　這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務，且能夠在最短時間內(nèi)響應客戶的需求。

　　任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發(fā)，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網(wǎng)絡就會垮下來。”

　　相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

　　歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。

　　任正非曾經(jīng)說：“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

　　本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

　　在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業(yè)技術人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。

　　面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。

　　總結華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單?”

　　2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。

　　任正非曾經(jīng)說:“進了華為就是進了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。