管理者工作中最重要的事情：招聘人才

　　文/埃里克·施密特

　　2000年2月的一天，喬納森·羅森伯格來到山景城，為谷歌產(chǎn)品負責(zé)人一職與謝爾蓋進行面談。當(dāng)時喬納森是Excite@Home的高級副總裁，對自己的工作很滿意，對跳槽一事還不太確定。如果決定跳槽，他覺得自己應(yīng)該成為在線搜索和廣告方面的專家。

　　谷歌辦公樓距離101號公路僅一箭之遙，位于灣岸公園大道。喬納森來到人員擁擠的辦公樓，跟隨謝爾蓋走進會議室。一番簡單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個問題：“你能不能把一個我不懂的復(fù)雜問題解釋清楚?”竟然還真要接受面試?這讓喬納森出乎意料。

　　喬納森在克萊蒙特麥肯納學(xué)院主修經(jīng)濟學(xué)，是斯坦福大學(xué)一位經(jīng)濟學(xué)家的兒子。平復(fù)了一下心情之后，他在白板上證明了一條經(jīng)濟學(xué)定律：邊際成本曲線和平均成本曲線相交于平均成本曲線的最低點。接著，喬納森想說明如何利用成本與收益函數(shù)找到最合適的產(chǎn)量，并通過產(chǎn)量最大化贏利，他打算用這招在謝爾蓋面前炫炫技(對于主修經(jīng)濟學(xué)的人來說，這當(dāng)然再簡單不過了)。不一會兒，謝爾蓋便開始一邊把玩著他的溜冰鞋一邊往窗外看去，這讓喬納森意識到，他的講解并不透徹。他沒能教給謝爾蓋任何新知識，講解的經(jīng)濟學(xué)定律也沒什么趣味性，而且，作為數(shù)學(xué)達人，謝爾蓋很可能已經(jīng)對白板上經(jīng)濟學(xué)等式的解法了然于心了。喬納森必須趕緊改變策略，因此他停止賣弄經(jīng)濟學(xué)，重新提出了一個話題：求愛的秘籍。他以自己的太太為例，以如何“拋下誘餌”作為引子，開始講起自己是如何“釣” 到與太太的第一次約會的。謝爾蓋漸漸來了興致，喬納森最后得到了這份工作。

　　工作中最重要的事情

　　如果你問大企業(yè)的高管：“你工作中最重要的事情是什么?”多數(shù)人都會條件反射似的回答：“開會。”如果你非要刨根問底，“不，我不是在問你最無聊的事情，是在問你最重要的事情”，那么他們估計會想出幾條在商學(xué)院學(xué)到的基本原則，比如“通過制定巧妙的戰(zhàn)略以及創(chuàng)造協(xié)同機會，在競爭日漸激烈的市場中實現(xiàn)增長”。想想看，如果你把同樣的問題拋給頂尖的體育教練或俱樂部總經(jīng)理，他們會如何作答呢?這些人整天也有開不完的會，但他們回答的最重要的事情，可能是舉行選秀、招募或購買最棒的運動員。這種聰明的體育教練明白，再多的戰(zhàn)略也無法替代人才，這一點不僅適用于體育場，在商場上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，別人就會看出來。

　　對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

　　謝爾蓋在那次面試喬納森時，不僅僅是在按流程辦事，而是要認真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認真，是因為自己鐵定會成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應(yīng)征的是初級軟件工程師還是高級總經(jīng)理，谷歌的面試官都會認真投入時間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。

　　你可能覺得這樣盡職盡責(zé)的做法不足為奇，但事實并非如此。多數(shù)高管在上任之前，都要通過“遞簡歷、電話約談、一次又一次面試、開出條件、反復(fù)討價還價、接受工作”這個常見的流程。但一旦上任，他們就會對招聘事宜避之唯恐不及。他們覺得招募人才是面試官的活兒，像閱讀簡歷這樣的事，完全可以委派給年輕的助理或人力資源部的工作隊員。面試是個苦差事，而冗長的面試反饋表又讓人望而卻步，因此免不了把填表任務(wù)拖到周五下午快下班的時候，但這時，面試過程中的細節(jié)早已模糊不清了。因此，面試者倉促地趕出一份報告，暗自希望他們的同事能給出更靠譜的反饋意見。在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實際上，這樣的做法是本末倒置。

　　要在互聯(lián)網(wǎng)時代招聘到優(yōu)秀的人才，還有一個更為重要的因素。傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴(yán)明：決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會蓋章批準(zhǔn)。這種模式的問題是，入職新人進入的公司應(yīng)該團結(jié)協(xié)作，公開透明，員工享有高度的自由，不重視等級。而現(xiàn)在，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策，會對其他團隊產(chǎn)生直接的影響。

　　傳統(tǒng)的層級招聘制之所以不適用，還有另外一個原因。領(lǐng)導(dǎo)者常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生。“這個人挺聰明，我們就招聘他吧。”這種決策的確很合理，但我們感性的一面可能會盤算：“如果他比我做得更好，我就丟面子了。這么一來，我的升職計劃就泡湯了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也會帶著我們的狗狗和卡車和那個她在咖啡館認識的男人私奔了。”在這種情況下，感性的一面往往會擊敗理性的聲音。也就是說，人的本性會占上風(fēng)。

　　“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創(chuàng)建創(chuàng)意精英團隊，并不簡單。重視人才，必須改變團隊成員的招聘方式。好在，這些改變?nèi)魏稳硕寄軌蜃龅?。改變招聘方式也有棘手之處，因為要把招聘做好，需要投入許多時間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。

　　羊群效應(yīng)

　　優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團隊就像一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費午餐、按摩補貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進入辦公室。他們之所以加入谷歌，是因為想要與頂尖的創(chuàng)意精英共事。

　　“羊群效應(yīng)”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會出現(xiàn)B級、C級甚至D級員工。羊群效應(yīng)可能對企業(yè)大有裨益，也可能對企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對企業(yè)的影響力被相對放大，且最早進入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當(dāng)你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實現(xiàn)靈感而齊心協(xié)力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

　　精心策劃可以營造出良性的羊群效應(yīng)。“你很棒，我們就招你了。”這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設(shè)計初衷就是讓新員工產(chǎn)生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中!”的想法。雖然谷歌的招聘標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個招募手段。喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應(yīng)聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有簡歷全部交出。因此，應(yīng)該從一開始就設(shè)置較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能吸引高水平人才。

　　這個忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團隊。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標(biāo)就是在招聘上嚴(yán)格把關(guān)，絕不妥協(xié)。

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