學(xué)會自我管理

　　思想家、哲學(xué)家不一定是成功的企業(yè)家，但是成功的企業(yè)家一定要具有思想家、哲學(xué)家的洞察力與思維能力。一個企業(yè)若能在一個有思想和哲學(xué)眼光的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下，那這個企業(yè)一定是幸運(yùn)的、富有持久生命力的企業(yè)。二十一世紀(jì)的企業(yè)需要這樣的企業(yè)家，二十一世紀(jì)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更需要這樣的企業(yè)家，同時(shí)，他們也是二十一世紀(jì)真正的成功者，我們管這種企業(yè)家叫--哲商。

　　擁有雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)來講是至關(guān)重要的，但這些不能保證企業(yè)在市場競爭中取得勝利。尤其是在二十一世紀(jì)的今天，企業(yè)在競爭中能否取勝，越來越?jīng)Q定于經(jīng)營者的經(jīng)營、管理思想。正如有句話說的:一種思想可以改變一個時(shí)代，同樣，一種新的經(jīng)營管理思想可以改變一個企業(yè)的命運(yùn)。

　　態(tài)度決定高度、目標(biāo)決定勝負(fù)、思想決定出路、胸懷決定規(guī)模的管理思想，正是從思想的高度去分析、探討、管理企業(yè)，在企業(yè)的經(jīng)營中不僅僅追求企業(yè)的發(fā)展，更追求企業(yè)家的另一個高度--哲商。

　　態(tài)度決定高度--愿不愿意干

 　“人生最重要的是態(tài)度。”人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成人生的巨大差異。這種很小的差異就體現(xiàn)在人生的態(tài)度是積極還是消極上，巨大的差異卻是人生的成功和失敗。這是一種由量變到質(zhì)變的漸進(jìn)過程，是一種人生觀的問題。人的態(tài)度變則觀念變，觀念變則心態(tài)變，心態(tài)變則行為變，行為變則習(xí)慣變，習(xí)慣變則人格變，人格變則命運(yùn)變，命運(yùn)變則人生變。成功人士與失敗人士之間的差別就在于：成功人士始終用最積極的思考，最樂觀的精神和最現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)支配和控制自己的人生。失敗者剛好相反，他們的人生是受過去的種種失敗與疑慮所引導(dǎo)和支配的。

　　企業(yè)中，員工對待工作的態(tài)度直接決定著工作效率和質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)中，經(jīng)常能遇到這樣一種情境。在某企業(yè)的季度會議上——營銷部經(jīng)理說：“最近銷售不好我們有一定責(zé)任。但主要原因是，對手推出的新產(chǎn)品比我們的好。”

　　研發(fā)經(jīng)理“認(rèn)真”總結(jié)道：“最近推出的新產(chǎn)品少是由于財(cái)務(wù)部門削減了研發(fā)預(yù)算。”財(cái)務(wù)經(jīng)理馬上接上解釋：“公司采購成本在上升，我們必須削減。”這時(shí)，采購經(jīng)理跳起來說：“采購成本上升了10%，是由于俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格急速攀升。”于是，大家異口同聲地說：“原來如此。”言外之意便是：大家都沒有責(zé)任。

　　最后，人力資源經(jīng)理終于發(fā)言：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山!”

　　這樣的情景經(jīng)常在不同企業(yè)上演著--當(dāng)工作出現(xiàn)困難時(shí)，各部門不是先找自身的問題，而是指責(zé)相關(guān)部門沒有配合好自己的工作。其實(shí)，企業(yè)在運(yùn)作中，并不怕出現(xiàn)問題，就怕出了問題后無人過問，大家裝作什么都不知道、什么都沒發(fā)生過;即使知道出了問題、也相互推諉、扯皮，責(zé)任能推就推，事情能躲就躲。最后，問題只有不了了之。很明顯這種工作態(tài)度只會阻止企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展中的大忌諱，作為企業(yè)管理者必須下大力氣去改變這種工作態(tài)度。

　　在企業(yè)的管理當(dāng)中，對公司的發(fā)展存在著這樣幾種工作態(tài)度：冷漠、不遵從、適度遵從、真正遵從、投入、奉獻(xiàn)。

　　持奉獻(xiàn)態(tài)度的人：衷心為企業(yè)的發(fā)展而努力，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾?ldquo;法則”，以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。

　　持投入態(tài)度的人：衷心為企業(yè)的發(fā)展而努力，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。

　　真正遵從：看到企業(yè)發(fā)展的希望，按照企業(yè)的要求去做所有被期望做的事情，或做得更多，遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。

　　持適度遵從態(tài)度的人：大體上，看到了企業(yè)發(fā)展的希望，按照要求去做所有被期望做的事情，但僅此而已，是個 “不錯的戰(zhàn)士”。

　　持勉強(qiáng)遵從態(tài)度的人：未看到企業(yè)發(fā)展的前景，但是也不想丟飯碗，不得不做剛好符合期望的事，但別人知道，他不是真的愿意做。

　　持不遵從態(tài)度的人：看不到企業(yè)發(fā)展前景，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”

　　持冷漠態(tài)度的人：既不支持也不反對企業(yè)的發(fā)展，好像是什么事情都與自己無關(guān)。

　　以上幾種態(tài)度基本上概括了工作的各種態(tài)度。企業(yè)的管理者在真正把握了每個人的工作態(tài)度后，就可以有目的的組建團(tuán)隊(duì)，尋找到把信送給加西亞的人，為企業(yè)的高速發(fā)展提供支持。前中國國家足球隊(duì)教練米盧有句話說得好：“態(tài)度決定一切。”正因?yàn)槊妆R先生窺透了中國足球發(fā)展的癥狀所在，用了這樣簡單的一句話，為中國足球改寫了歷史。企業(yè)管理也有此同理。

　　目標(biāo)決定勝負(fù)——干什么

　　有了目標(biāo)，內(nèi)心的力量才會找到方向。盲無目標(biāo)的漂蕩終歸會迷路，而你心中那座無價(jià)的金礦，也因不開采而與平凡的塵土無異——拿破侖?西爾。

　　波爾頓(Bart Boltan)是迪吉多電腦公司資訊系統(tǒng)部門的一位中層主管，1982年他親自向所有迪吉多公司主要部門的幕僚作幻燈片展示，籌劃人員開始掌握可以做什么，然后組織擬訂了五個計(jì)劃來處理“如何做”的問題：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、資料計(jì)劃、辦公室自動化計(jì)劃、設(shè)備計(jì)劃與應(yīng)用計(jì)劃。迪吉多在1985年建立了第一個網(wǎng)絡(luò)，到1987年已有超過1萬部的電腦連線。今天，迪吉多公司在超過50個國家中有600個以上的據(jù)點(diǎn)，總共超過4萬3千部的電腦互相以網(wǎng)絡(luò)連接。迪吉多公司如今被專家們看成是“網(wǎng)絡(luò)化組織”的開路先鋒之一。而且“網(wǎng)絡(luò)化組織”成為迪吉多公司行銷策略的基本訴求主題。

　　有目標(biāo)才會成功，因?yàn)槟繕?biāo)是構(gòu)筑成功的磚石，是成功的里程碑：目標(biāo)使我們產(chǎn)生積極性，充滿了工作的激情;目標(biāo)使我們看清使命，分清輕重緩急;目標(biāo)使我們把握現(xiàn)在，為將來做好準(zhǔn)備;目標(biāo)使我們正確評估自己，并激發(fā)我們的最大潛能。

　　你的過去并不重要，你現(xiàn)在應(yīng)該怎么做，你明天想要得到什么才最重要。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上70%的人是生活在無目標(biāo)狀態(tài)中，只有30%的人樹立了自己的目標(biāo)，而成功的只有3%。立大志成中志，立中志成小志，可如果你連小志都沒有，那么你成功的幾率有多大呢?

　　有的人埋頭苦干，卻不知所為何來，到頭來發(fā)現(xiàn)追求成功的階梯搭錯了邊，卻為時(shí)已晚。因此我們務(wù)必把握好方向，制定一個切實(shí)可行的目標(biāo)：目標(biāo)必須是長期的，遠(yuǎn)大的;目標(biāo)必須是持定的，具體的;目標(biāo)必須是可行的，符合實(shí)際的。企業(yè)的目標(biāo)就像旗幟，經(jīng)過戰(zhàn)略分析的遠(yuǎn)大目標(biāo)會強(qiáng)烈地激發(fā)員工的事業(yè)心，進(jìn)而以公司的目標(biāo)為藍(lán)圖，同時(shí)為自己構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)理想和事業(yè)的發(fā)展通道。

　　無論是企業(yè)還是個人在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定出科學(xué)性、規(guī)范性、盡可能詳盡的可執(zhí)行、可操作的目標(biāo)，不要漫無目的，望空幻想。

　　思想決定出路——怎么干

　　大家都知道這樣一個故事：一個牧師為了明天的布道工作苦思冥想，為了避免孩子打擾自己，他順手把一幅世界地圖撕碎，撒在地上，然后他讓孩子把它重新拼好，他認(rèn)為這樣可以拖延孩子的時(shí)間，便于自己思考問題。沒有想到，孩子不一會就把地圖拼好了，牧師很驚奇，他問孩子是用什么方法，這么快就拼好了地圖。孩子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像，我反過來拼，人對了，世界也就對了。”

　　牧師一下子從孩子的話語中得到明天布道的靈感。是呀，人對了，世界也就對了，思路對了，問題也就解決了。

　　換一種想法，會換一種心情;多一個思路，會多一個出路。

　　同一個事實(shí)，因?yàn)樗悸凡煌磫栴}的方法不同，就會導(dǎo)致兩種截然不同的結(jié)果。有什么樣的思路，就會有什么樣的出路，這就叫思路決定出路。對于普通人，思路決定自己一個人和一家人的出路;對于領(lǐng)導(dǎo)人，思路則決定一個組織，一個地方人乃至一個國家的出路。我們應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，看到事情可能發(fā)生的各種變化，選擇出最適合自己的一條出路。

　　毛澤東同志曾指出，黨委的任務(wù)一是出主意，二是用干部。“出主意”，就是尋找好的思路，這是黨委成員特別是黨委書記的重要職責(zé)和任務(wù)。江主席在黨的十六大報(bào)告中向全黨提出了新的要求：“發(fā)展要有新思路，改變要有新突破，開放要有新局面，各項(xiàng)工作要有新舉措。”治理國家尚且如此，管理一個企業(yè)也應(yīng)如是。一個企業(yè)能否快速發(fā)展，關(guān)鍵是能否找出一條適合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展之路。企業(yè)管理者素質(zhì)和水平的高低，關(guān)鍵是看能否找到適合企業(yè)的發(fā)展思路。思路找對了，就有了發(fā)展的出路。思路找錯了，不只是耽誤一人一時(shí)，而是直接影響著企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量。

　　企業(yè)家在尋找屬于企業(yè)發(fā)展的思路時(shí)，要明確一點(diǎn)：思路既是戰(zhàn)略，又是戰(zhàn)術(shù)，企業(yè)發(fā)展當(dāng)中需要的是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的合適結(jié)合，不能把對思路的理解單一化。

　　胸懷決定規(guī)模——做多大

　　所謂胸懷，就是一股用盡天下之材、盡天下之利的氣度，當(dāng)然，還包括相當(dāng)程度的包容——對異己的包容，對陌生的包容，對不如己者的包容。寬闊的胸懷是成功者的基本素質(zhì)之一。他們的成功絕非僅靠聰明才智，更重要的是他們?nèi)烁聍攘ξ艘淮笈鷥?yōu)秀人才，影響了每位有志員工。他們的胸懷像大海一樣寬廣而有容，無論遇到多大的挫折和困難，都泰然處之。只有這樣，才能形成一種從廣大處覓人生的態(tài)度，把生命的境界擴(kuò)大，把事業(yè)做大。在你寬闊的胸懷之下，你并沒有強(qiáng)求別人怎么做，別人卻主動為你考慮，盡心盡力為你做到最好，這就是胸懷帶給你的回報(bào)。

　　德不廣者不能使人來，量不宏者不能使人安。參加美國研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組成員都是一流的專家，他們都有別人所不能及的特長，把他們和諧的組織在一起，并且為了同一個目標(biāo)而毫無怨言的奉獻(xiàn)，的確不是一件容易的事情，杜魯門總統(tǒng)一開始把這個任務(wù)交給了德國一位杰出的化學(xué)家，雖然那位德國化學(xué)家才能出眾，但是他缺少與人合作的心胸，最后杜魯門總統(tǒng)把這個任務(wù)交給了被稱為“原子彈之父”的奧本哈默，奧本哈默憑著出色的組織才能，更重要的是靠自己寬闊的心胸把數(shù)萬位科學(xué)家組織在一起，研制出了世界上第一顆原子彈。

　　同樣，企業(yè)家的胸襟與企業(yè)的規(guī)模成正比。凡是胸懷寬廣，以誠待人的企業(yè)家，企業(yè)規(guī)模都很大，并且效益都很好，留在企業(yè)里的人才也都是最優(yōu)秀的、最適合企業(yè)發(fā)展的人才;而小富即安、量小難容的企業(yè)家，則會造成人才流失，規(guī)模狹小，最終導(dǎo)致企業(yè)走向沒落。所以，要作一個成功的現(xiàn)代企業(yè)家，不斷地修煉自己的胸懷則是至關(guān)重要的，而且胸懷是一個可以通過逐步的修煉去改變的，企業(yè)家的胸懷更是在眾多的困難挫折、不理解、委屈當(dāng)中不斷的開闊起來的。

　　以上四種企業(yè)管理思想，是企業(yè)管理中的主線，也是管理企業(yè)的四大基本管理思想，在二十一世紀(jì)的市場競爭中，誰把它與企業(yè)發(fā)展適合的結(jié)合起來，誰經(jīng)營的企業(yè)將會具有更大的市場競爭力，因?yàn)槎皇兰o(jì)企業(yè)間的競爭更體現(xiàn)在經(jīng)營管理者在管理、經(jīng)營思想上的競爭。

　　設(shè)想一幕發(fā)生在你公司管理者和雇員之間的交流場景：

　　比爾(雇員)：戴夫，現(xiàn)在的工作狀況讓我很失望。一切都不如我的預(yù)期。 戴夫(管理者)：看來你對此已經(jīng)有不少想法了。說來聽聽!比爾：噢，生產(chǎn)方面我們已經(jīng)滯后了一個星期，我們的供貨也沒有按時(shí)到達(dá)。我感到陷入困境而不能自助。而且，當(dāng)我想從你那里獲得一些幫助的時(shí)候，總是找不到你。

　　你剛剛看到的是一個關(guān)于傾聽的例子。傾聽，也許是一名成功的管理者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。

　　上面的一段對話中，戴夫正是在盡力消除談話雙方的誤解、建立一種彼此友好、互相尊重的協(xié)作關(guān)系。這是建立在他對其他人的態(tài)度中包含以下價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上的：我對我的舉動、情感和行為負(fù)責(zé)。 我無法改變他人，唯一能改變的只有我自己?？刂谱约翰粚λ送抡摂?。允許他人和自己平等相處。這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)使戴夫能夠投入地傾聽、開放地交流、不以個人標(biāo)準(zhǔn)評判他人的行為，并能為其情感和行為承擔(dān)責(zé)任，而這也反過來增強(qiáng)了他周圍員工的自尊。

　　相反地，如果戴夫表現(xiàn)為自我保護(hù)，堅(jiān)持自己在所有事情上正確無誤，斷定比爾是一個訴苦者，那么他所營造的將是一個疏遠(yuǎn)、抵抗的氛圍。可以想象那種傾聽行為所導(dǎo)致的后果將是如何的嚴(yán)重。

　　傾聽是一種技巧

　　傾聽往往被認(rèn)為當(dāng)作聽見，這是一種危險(xiǎn)的誤解，會導(dǎo)致有效的傾聽是一種與生俱來的本能的錯誤看法。結(jié)果，管理者很少致力于學(xué)習(xí)發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。平均而言，作為聽者，人們只有35%的效率。有效傾聽的缺乏往往導(dǎo)致錯失良機(jī)，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致危機(jī)。

　　來源： i人事