百度如何建立的人才成長機制

　　今天中國社會的結構性矛盾。高大上的非常高大上，草根的非常草根，造成了現(xiàn)在的兩極分化，很多事情做起來非常困難。有的企業(yè)還在考慮生存問題，而有的企業(yè)在考慮成長問題。

　　而站在互聯(lián)網(wǎng)尤其像百度，我感覺人才矛盾點更多集中在高大上那邊的事情，也就實說我們其實更多會去看人才成長機制。進入互聯(lián)網(wǎng)時代人才競爭非常激烈，在兩三年前我們創(chuàng)始人CEO跟我們說，他說資本的話語權在讓位于知本，從capitalism 轉向 talentism。這個詞我們的感受還是很深刻的，如果一些比較厲害的人能夠為你所用，其實給公司和社會帶來的價值是非常大的，這是剛才說比較高大上的部分。

　　1年輕化與高流動性

　　那么作為人力資源從業(yè)工作者看到的現(xiàn)象是什么?互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下人才競爭還是非常白熱化的。人才的特點是非常年輕化。年輕化大家都知道，昨天中央黨校一位非常senior的人到我們公司參觀，我們讓他猜百度人的平均年齡，他說30多歲，我們說不是，26歲多一點。其他幾家互聯(lián)網(wǎng)公司肯定也是一樣的。而且這些26歲多一點的員工也不是民工進城，而是很多校園畢業(yè)的人直接進入公司，他們當中還是研究生畢業(yè)生比較多，確實非常年輕。

　　還有前兩天有一些創(chuàng)業(yè)者來我們公司參觀，他們問百度員工忠誠度高嗎?我們說我們非常希望員工忠誠，但是很難去要求員工有忠誠度。在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家知道的東西很多，渠道也很多，你會發(fā)現(xiàn)高流動性也是互聯(lián)網(wǎng)時代人才挑戰(zhàn)面臨一個特點。很多傳統(tǒng)行業(yè)說我們流動性有多高，問百度怎么樣，我說百度人才的流動性肯定比你們高很多，但這個比例在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個非常的正?，F(xiàn)象。

　　另外，很多時候你會發(fā)現(xiàn)總的來講都是準備不好。我們希望人才準備快于業(yè)務發(fā)展的速度，但這根本就不現(xiàn)實，你會發(fā)現(xiàn)各種業(yè)務機遇非常多，挑戰(zhàn)也非常大，很多時候我們老做組織準備度和人才準備度，其實都準備不好，永遠都準備不好。昨天CEO還問我準備怎么樣，總的來說是剛做好一件事情又來了一個新的挑戰(zhàn)。這是一個最好的時代，又是一個最壞的時代。對于我們做人才工作也是息息相關。在這種狀況下，我們有這么一句話——“人才很重要，人才成長機制是更寶貴的財富”。原來剛提這個口號，很多員工很反對，說你們不重視我們，但是從企業(yè)角度來講，這是非?，F(xiàn)實的，而且對每個人也都是有好處的。

　　在這種狀況下總會流動，總會準備不好，我們最關注怎么運用人才成長機制，用人才成長機制解決問題是我們非常關心的。具體來講，在百度我們?nèi)瞬?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%88%90%e9%95%bf%e6%9c%ba%e5%88%b6&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">成長機制有四句話，就是招最好的人、給最大的空間、看最后的結果、讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

　　2招最好的人給最大的空間拿最好的結果

　　1、招最好的人

　　招最好的人就是為了吸引人，很多人對這句話有非議，為什么招最好的，什么是最好的，為什么不是招最合適的人。我覺得是這樣，這跟很多年輕同學心理有關系，很多年輕同學覺得自己是最好的，而且他們確實也是最好的，只是說把他們擱在什么地方，在什么地方才能最好的發(fā)揮。招最好的人，吸引精英畢業(yè)生，現(xiàn)在大家都覺得大學生就業(yè)好像很困難，我感覺到我們想招的人，每年來報名的很多，真正定下來的比較好的其實各家都在爭，所以這個時間我們覺得他們確實是最好的。在社招這個環(huán)境下，我們堅持招最好的，在這個行業(yè)里面，他們的能力水平和各方面都是最合適的，這是招最好的人。

　　2、最大的空間

　　就是發(fā)展人的，很多時候培養(yǎng)很重要，培養(yǎng)本身不是說僅僅的培訓或者說育，其實用和育要相結合的，所以很多時候給他空間讓他發(fā)揮，這個很重要，這就是發(fā)展這方面我們堅持的，限制可能也不是那么多?？偟膩碇v，其實，剛才在說人力資源管理，因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展還是比較近期的事，人力資源管理很多方面我們做的不如傳統(tǒng)行業(yè)成熟，都是在學習，在學習過程中又要應對新的不同的挑戰(zhàn)，所以我們一開始其實很多的限制是都沒有的。很多時候就是給你一塊地方，相當于給你一條船，讓你自己劃船，劃船過程中有點經(jīng)驗跟你分享一下，系統(tǒng)化很多是沒有。我們剛剛把系統(tǒng)化東西整理出來之后，發(fā)現(xiàn)公司又要轉型，你準備的東西原來可用，現(xiàn)在又會需要新的東西，我們都是邊生產(chǎn)邊培養(yǎng)，內(nèi)容是現(xiàn)生產(chǎn)的。這是一個非常有特點的地方，這就是我們非常主張招到最好的人給他空間讓他自己來發(fā)揮，在這個過程中他們自己在沉淀知識，也在為組織在沉淀知識，這是我們用最大的空間來發(fā)展。

　　3、最好的結果

　　怎么評價做的到底好不好，就是看最后的結果。這其實很明顯，CEO問我人才成長機制做的怎么樣，我本來想?yún)R報一下做的那些事情，有一些什么樣的進展，他其實不是很關心，他最關心最后的結果是什么。最后的結果主要是兩條，你有沒有明星效應，這其實就說明問題，沒有明星效應說很多東西都沒有用，有多少個奧數(shù)冠軍，出了幾個馬化騰、李彥宏這個管用，其他說半天不是特別管用。其實還有一個作用，相當于開一個像黃埔軍校。黃埔軍校有一個前提，因為黃埔一期出去之后正好趕上北伐戰(zhàn)爭，他們上了北伐戰(zhàn)爭戰(zhàn)場，總比招兵買馬的壯丁強，打勝了就脫穎而出，打敗了另說。我們其實就是這么一個意思，我們用最后的結果看，我們業(yè)務方面也是一樣，看最后有沒有實際的產(chǎn)出，起到了什么樣的作用。

　　4、讓人才脫穎而出

　　最后就是讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這是為了激勵大家的。把這一套東西運作好了之后，實際上就成了我們的人才成長機制，源源不斷地打造我們的人才供給線，要圍繞這個來去做，才能夠把它做好，這是我們要解決的問題。

　　3做人力資源就是做人氣

　　最近我也做了一些新的思考。這個東西跟價值創(chuàng)造的閉環(huán)相連接，我覺得可能會更說明問題。大家都知道其實做人力資源也好，很多東西就是促進公司價值創(chuàng)造的閉環(huán)，實際上要做好價值的評估，做好價值的分配，才能夠促進價值的創(chuàng)造，這個閉環(huán)大家應該不陌生，在很多地方可能都看到過。我們把它跟人才成長機制合在一起，招最好的人就是發(fā)現(xiàn)一些有潛力的人。這些愿意接受挑戰(zhàn)的人，能夠接受挑戰(zhàn)的人，是我們招的最好的人。

　　給最大的空間，指的機會分配，給他們分配這些機會。年輕的同學很多人眼中的價值分配要的不是最終結果，更多地是要給他什么機會，新業(yè)務出來的時候讓誰干不讓誰干。這件事其實非常重要，把機會分配好后他如果有能力他就會起來，就像北伐戰(zhàn)爭派不派人上去當士官，派去哪個戰(zhàn)場，這個做好了就是非常重要的。

　　中間是他們自己價值創(chuàng)造的過程，對于人力資源要做好保駕護航的工作，但是還有一個很重要就是幫他們賦能，很多的組織培訓、各種形式的支撐，讓他們在這個方面能夠做好。很多人覺得是文化問題或者愿不愿意的問題，但其實很多時候不是愿不愿意的問題，大部分年輕同學都非常想做事情，但是他能力不足或者準備不夠，所以賦能是非常重要的，能不能的問題是很重要的。如果做出來之后，我們做好價值評估，到底怎么分配這些價值，你給人家什么樣的獎勵、激勵和認可，這個非常重要。

　　最后讓優(yōu)秀人才脫穎而出，就是做最后價值分配，讓真正優(yōu)秀的人獲得很多價值，你把這個做好之后他就會有動力，然后聚人氣，就會有更多更好的人愿意加入你。所以總的說，做企業(yè)就是做人氣，做客戶的人氣，做合作者的人氣，我們做人力資源就是聚人氣，聚員工的人氣，把這些做好了就可以了。這些都可以有各種各樣的手段去實施。包括比如說我們自己讓優(yōu)秀人才脫穎而出的最高獎在業(yè)界也比較有名，10個人以及以下小團隊100萬美元，每年發(fā)好幾個。這些都是價值分配或者機會分配的一種表示。把這些閉環(huán)做好了之后，整個人才成長機制才能夠真正源源不斷，總是有活水能來，這個企業(yè)也能生生不息，這是做人力資源本質(zhì)的東西。

　　來源：人大人力資源、HR實名俱樂部

　　作者：伍暉