陳春花：管理只對績效負責

　　本文要點提示

　　組織管理觀之一：管理只對績效負責

　　組織管理觀之二：管理是一種分配

　　組織管理觀之三：管理始終為經營服務

　　組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理?；卮?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

　　之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容。

　　01

　　管理只對績效負責

　　企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

　　1現(xiàn)象一：功勞與苦勞

　　我們常?？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢!”等等。人們只是關注自己對于企業(yè)的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常?？吹降?A href="http://m.odinmetals.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理結果是有苦勞的人得到肯定;組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

　　2現(xiàn)象二：能力與態(tài)度

　　一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。

　　其實，關心態(tài)度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關系，過多關注態(tài)度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關心態(tài)度而不是能力，讓態(tài)度好的人得到肯定，結果導致大家關心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說話?？墒?，只有能力才會產生績效，態(tài)度必須轉化為能力才會產生績效。

　　3現(xiàn)象三：才干與品德

　　德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

　　有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎?我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

　　我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的;從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注。看到今天這么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。

　　對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。

　　第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優(yōu)先考量的條件;

　　第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。

　　但是我所看到的實際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業(yè)績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這樣做就剛好做反了。

　　02

　　管理是一種分配

　　管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。

　　在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去;好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去;也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。

　　管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

　　我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。

　　03

　　管理始終為經營服務

　　國外倡導領導做仆人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務。不明確管理為什么服務，那么管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。

　　管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營(目標)服務的。

　　我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。

　　管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理;在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

　　看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實沃爾瑪和我們的企業(yè)在經營戰(zhàn)略上沒有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

　　這些例子只是說明這樣兩個觀點：第一，管理做什么，必須由經營來決定;第二，管理水平不能夠超越經營水平。中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損!

　　我以同樣的理由開始擔心很多企業(yè)的管理培訓，因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領導力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。當一家企業(yè)的管理水平超過經營水平的時候，這家企業(yè)離虧損就不遠了。

　　作者 | 陳春花 《管理的常識》

　　來源 | 春暖花開(ID：CCH_chunnuanhuakai)