扎克伯格：你最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)

　　“在一個變化如此之快的世界里，你最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)。” 

　　我每天都問自己這樣一個問題： 我現(xiàn)在做的是我所能做的最重要的事情嗎?

　　只有在獲得了肯定的答案之后，我才會感到舒服，感覺自己的精力和事件沒有白費(fèi)。

　　——馬克·扎克伯格

　　Facebook創(chuàng)始初衷：我們都想知道別人在做什么

　　對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運(yùn)作方式。大學(xué)的時候，我讀的是心理學(xué)和計(jì)算機(jī)，而心理學(xué)教會我的一點(diǎn)就是：大腦里有很多區(qū)域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設(shè)計(jì)和服務(wù)的。

　　在2004年剛開始觀察互聯(lián)網(wǎng)的時候，我發(fā)現(xiàn)，人們可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對于人們來講最重要的部分——“其他的人在做些什么”——這個信息是不存在的。

　　為了知道身邊的人在做些什么，我們需要去建造一個新的、能夠讓人們更新自己現(xiàn)狀的工具。比如說，我曾經(jīng)為了考慮選什么課好，創(chuàng)建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什么課程，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價(jià)等。

　　讓我驚訝的是，人們愿意花數(shù)個小時的時間去點(diǎn)擊這些課程，查看這些信息。而且這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西表現(xiàn)出的深厚興趣太有意思了!畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，并沒有什么有趣的事情。

　　但這讓我明白，人們對于知曉身邊的人和事有著極度的渴望。

　　當(dāng)然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少地被融入了Facebook。

　　只是想做點(diǎn)有用的東西，并沒想過會成立一家公司

　　做第一版Facebook的時候，是因?yàn)槲液团笥褌冃枰@樣一個東西，一個能夠讓我們和周圍人產(chǎn)生聯(lián)系的工具，但我完全沒想過這會成為一家公司。我對第一版本發(fā)行當(dāng)晚的印象非常深刻：

　　我和幾個現(xiàn)在還在Facebook工作的朋友出去吃披薩，聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應(yīng)該會是一個偉大的公司。

　　很明顯，我們沒有想到那會是我們自己。原本沒有想要做一家公司，我們只是做了一個覺得對學(xué)校有點(diǎn)用的東西。

　　跟我做的其他十多個東西不同，我們一直堅(jiān)持把Facebook經(jīng)營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，達(dá)成了它們的使命后我們就不再繼續(xù)經(jīng)營了。

　　可是Facebook，人們太愛它了，并且在持續(xù)使用它。我記得短短幾周之內(nèi)，三分之二的哈佛學(xué)生就都注冊了Facebook，另外MIT之類的學(xué)校的人開始給我們寫郵件讓我們在他們學(xué)校開放Facebook，我們就按照他們的要求繼續(xù)做下去了。

　　創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該始于解決問題的需要

　　我一直覺得，我們應(yīng)該從想要解決的問題開始著手，而不是從決定要創(chuàng)業(yè)這個想法開始。

　　最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的，哪怕那個社會影響只是很小的一點(diǎn);而不是那些想要賺大錢，或者因?yàn)橛腥耸志碗S便開家公司的。

　　所以我也一直覺得這是和整個硅谷有點(diǎn)相反的想法，在硅谷人們總是先決定要創(chuàng)業(yè)再決定要做什么，這在我看來是非常本末倒置的。

　　對于真正創(chuàng)過業(yè)的人來說，他們知道創(chuàng)業(yè)本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅(jiān)持下去的是：相信你在做的事情，并且知道你做的事情是在創(chuàng)造價(jià)值。而這，就是我認(rèn)為的偉大公司的由來。

　　只是拒絕雅虎收購后，早期的管理層都走了

　　對我來說，F(xiàn)acebook最難的部分是當(dāng)Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺;在那之前我們只是想什么是正確的事情，并且去完成。

　　我們開到了很多學(xué)校，開到了高中，又走出了學(xué)校;我們做了很多照片的功能，因?yàn)槲覀冇X得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達(dá)自己，并且了解更多身邊的人和事。

　　但當(dāng)Yahoo要十億美金收購公司的時候，公司剛成立幾年，只有1000萬的用戶。我們不知道我們還能走得多遠(yuǎn)。

　　那個時候，我們才真正去考慮公司的未來：“哇，原來我們在做的事情這么厲害和有意義?”

　　這也引起了公司內(nèi)部還有和股東間的一些有趣的對話，最后，我和Dustin決定：“不行，我們可以走出學(xué)校，連接更多的人，超過1000萬用戶的更多的人。我們可以做的更好，并且真的做成這件事。”

　　所以，我們就以此為目標(biāo)去行動，但也真的帶來很大壓力，因?yàn)榉浅６嗟娜擞X得我們應(yīng)該把公司賣掉。而對于許多加入公司創(chuàng)業(yè)的人來說，我覺得當(dāng)時自己在溝通上并沒有做得很好。我們只是每天出現(xiàn)在公司，并且繼續(xù)做自己認(rèn)為對的事。

　　所以，對于很多早期加入的人來說，他們并不是和我們站在一邊的。對于他們來說，加入一家創(chuàng)業(yè)公司幾年，然后以10億美元的價(jià)格賣出，這簡直就是本壘打了。

　　我明白這點(diǎn)，但我也沒有跟大家溝通好我們到底要做什么，從而造成了一種極大的對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內(nèi)部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。在拒絕Offer后的一年內(nèi)，所有的管理層都走了。

　　幾個月之后，我們走向了世界

　　特別幸運(yùn)的是最終我相信的東西都實(shí)現(xiàn)了，而且實(shí)現(xiàn)的速度非?？?。那是在2006年夏天，我們發(fā)布了“News Feed”。10年過去了，這是世界上被使用最多的產(chǎn)品之一。

　　再之后，我們對世界上所有人開放注冊，這讓用戶得以迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內(nèi)，我就證明了我們當(dāng)初的決定是正確的。

　　但是從那以后，還有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，在一些事情上砸下幾億美元的花費(fèi)，而也許在5到10年以后你才能知道當(dāng)初的決定是否正確，這些都會比當(dāng)初那個拒絕收購的決定要更艱難。

　　觀察用戶習(xí)慣，我們不斷改進(jìn)

　　推出新產(chǎn)品：

　　首先我覺得如果你把事情做得足夠好，是不需要做看起來很大很瘋狂的決定的。你可能更需要一點(diǎn)點(diǎn)地隨著社群一起演進(jìn)。

　　以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉(zhuǎn)變，但這個轉(zhuǎn)變是在數(shù)年中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，F(xiàn)acebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產(chǎn)品的。

　　一開始我們只有用戶頁面，然后我們發(fā)現(xiàn)用戶們最常見的行為就是到處點(diǎn)來點(diǎn)去。他們會點(diǎn)到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什么新的變化和更新。

　　收購決定：

　　另外，我們花了大價(jià)錢買來了Oculus。如果我們做的足夠好，能夠在內(nèi)部做好這個事情，那么也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但問題就是我們沒有做好。

　　而且，Oculus的團(tuán)隊(duì)是目前為止這個領(lǐng)域最天才的團(tuán)隊(duì)，所以收購的這個決定就是合理的。我覺得，作為CEO，你的工作職責(zé)之一就是：不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。

　　當(dāng)然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優(yōu)勢。所以，和驕傲、不承認(rèn)過去可以做得更好比起來，勇敢地做出重大的決定會更好些。

　　建立一個專注于快速學(xué)習(xí)的公司

　　核心就是建立一個專注于快速學(xué)習(xí)的公司。公司本身是一個學(xué)習(xí)性的組織，你做的決定可以讓他學(xué)得更快或更慢。

　　在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設(shè)推論，如果你的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)構(gòu)建的足夠好，你就會學(xué)到下一步該怎么做。我覺得這是一個很重要的哲學(xué)方法。

　　所以在公司內(nèi)部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權(quán)給獨(dú)立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實(shí)驗(yàn)結(jié)構(gòu)。

　　在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運(yùn)行，因?yàn)楣こ處焸冇袡?quán)利嘗試不同的點(diǎn)子，并且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然后他們會得到一個結(jié)論，知道自己實(shí)驗(yàn)結(jié)果的好壞。

　　優(yōu)化和創(chuàng)建功能，用戶不斷增長

　　讓公司能夠快速增長的產(chǎn)品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統(tǒng)的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團(tuán)隊(duì)，然后買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當(dāng)你想向外傳達(dá)一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產(chǎn)品增長，我覺得最好的辦法就在產(chǎn)品自身當(dāng)中。

　　我們做的增長小組沒有什么其他公司不能學(xué)的絕招，他們只是更在意數(shù)據(jù)，建立了底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，所以你能夠進(jìn)行各種各樣不同的實(shí)驗(yàn)，并且真正能夠嘗試去做整個社區(qū)的增長，而這是我認(rèn)為對于網(wǎng)絡(luò)型公司來講最重要的事情。

　　總的來說，我覺得增長小組對于Facebook整體增長率的貢獻(xiàn)是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數(shù)字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認(rèn)識的人”，就知道這個意義有多大了。

　　招攬那些真正有天分的人，經(jīng)驗(yàn)不重要

　　對于招聘，我創(chuàng)立公司的時候只有19歲，所以我不可能覺得經(jīng)驗(yàn)是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認(rèn)為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經(jīng)驗(yàn)。

　　他們可能是應(yīng)屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產(chǎn)品開發(fā)，之前也沒有帶領(lǐng)公司上市的經(jīng)驗(yàn)。所以，就是專注在真正有天分的人身上。

　　對于別人是否有天賦，往往能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什么事情。即使你只有19歲，你也可能做過業(yè)余的項(xiàng)目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經(jīng)驗(yàn)的人才能把某件事情做好。

　　另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機(jī)會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當(dāng)時的同學(xué)或同樣輟學(xué)的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業(yè)部主管，其中除了一人以外，其他的所有人在進(jìn)入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

　　唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，并且讓他負(fù)責(zé)了一個事業(yè)部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報(bào)給我的，他們有的是工程師、有的是數(shù)據(jù)分析師、有的是產(chǎn)品經(jīng)理，他們都是成長到這步的。

　　未來二十年，F(xiàn)acebook想做的

　　針對三個我們希望看到的并且專注于的世界的變化，我們有一個十年的路線規(guī)劃圖。

　　1、“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網(wǎng)絡(luò)

　　現(xiàn)在，世界上超過一半的人是沒有連網(wǎng)的。我覺得很多硅谷的人覺得互聯(lián)網(wǎng)是理所當(dāng)然的事情，但其實(shí)并不是。

　　如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰(zhàn)，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機(jī)會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關(guān)鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

　　2、AI(Artificial Intelligence, 人工智能)

　　我覺得AI會讓各個領(lǐng)域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應(yīng)用AI，比如讓人們看到更有意義的內(nèi)容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

　　我聽過一個故事，說有人做了一個機(jī)器學(xué)習(xí)的應(yīng)用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，并且精確度可以媲美世界上最好的醫(yī)生。所以，誰不想要這個東西呢對不對?每個人都有可能成為最好的醫(yī)生。

　　3、新的計(jì)算平臺，VR(Virtual Reality，虛擬現(xiàn)實(shí))和AR(Augmented Reality，增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)

　　你知道，每10到15年，計(jì)算平臺就會產(chǎn)生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。

　　20年前，我們大多數(shù)人在使用臺式機(jī)，我們在工作中使用它們，因?yàn)樗屛覀兊男矢?，但大多?shù)人不使用他們進(jìn)行娛樂。而現(xiàn)在我們用手機(jī)，幫助我們連接彼此，是更人性化的設(shè)備。

　　但在這之后還會有一個新的計(jì)算平臺出現(xiàn)，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創(chuàng)造力，而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗(yàn)其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

　　給想要影響世界的你

　　我一直認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。

　　我相信如果你去看那些最成功的公司的數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)都是這么得來的，而不是那些從一開始就決定要創(chuàng)業(yè)的人，因?yàn)槟憧倳龅讲煌钠款i。

　　Facebook早期投資人Peter Thiel曾告訴我：

　　“在一個變化如此之快的世界里，你最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)。”

　　我非常認(rèn)同這句話。我覺得很多人，當(dāng)面臨重大機(jī)遇選擇的時候，都會想到很多負(fù)面的結(jié)果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你注定會落后和失敗。

　　所以在一定程度上，我相信最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒風(fēng)險(xiǎn)。

　　本文源于Y Combinator合伙人Sam Altman與Facebook創(chuàng)始人Mark Zuckerberg幾天前的的訪談對話

　　中文翻譯出自公眾號：42章經(jīng)(ID：myfortytwo)。