最成功的管理，是把下屬培養(yǎng)成下一個自己!

　　01

　　前幾年，我在一本雜志的職場專欄寫過一篇文章《職場中，你夠靠譜嗎?》，因為當時遇到了一類人，他們剛進職場幾年，發(fā)現(xiàn)過去自己很看不上的或過去感覺能力不如自己的同學竟然比自己薪水高，混得好，他們很是不服氣。

　　后來經(jīng)打聽才知道他們這些人不是抱怨平臺不夠好，公司有小人當?shù)?，上司不欣賞自己，就是感覺提升無望，待遇不滿意，和某些同事鬧了矛盾……而那些看似能力不如他們的同學則工作踏實，做事讓人放心，逐漸成了領(lǐng)導、同事、客戶值得信任并信賴的人。

　　當時這種在工作中無限放大能力的人常見，當時我在職場中感觸最深的就是態(tài)度大于能力，除了能力，必須靠譜，機會才更容易垂青。

　　我成為管理者后，工作態(tài)度往往是我對員工最看中的點。記得我初入職場時，總是有股勁頭，對工作投入，踏實肯干，基本很少有打工心態(tài)……帶團隊時，我總希望下屬也能有我當年的那些特質(zhì)，心里有時確實會想：為什么他們就不能像我當年一樣呢?我同事管理智慧創(chuàng)始人張興旺老師，除了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的敏銳度，他身上很大的閃光點，就是特別勤奮，吃苦耐勞，工作上有拼勁鉆勁。每次交流員工情況，發(fā)現(xiàn)他很在意下屬是否能鉆夠拼。

　　后來和很多管理者打交道，原來這不是只有我們有的心結(jié)。管理者經(jīng)常都有拿自己當鏡子的慣性，希望能從下屬身上照出自己的某些特質(zhì)。

　　02

　　前幾天看到一位做管理咨詢的老師寫的文章很受歡迎，大概就是說，老是想著改變員工的行為，甚至希望員工的行為像自己，是管理者的妄念。讓下屬跟自己一樣，是一件很愚蠢的事情。高效的管理者著力于為下屬設(shè)立目標和成果，包容過程、方法和行為，而低效的管理往往糾結(jié)于指責和評判員工的方法和行為，沒能為下屬明確清晰的目標。

　　為什么呢?作者還認為，因為很多管理者沒有認識到幾個事實真相：1.只有下屬自己可以控制自己;2.每個下屬都是獨一無二的;3.管理者又要對下屬的業(yè)績負全責;4.最好的解決方案：界定結(jié)果，包容行為。

　　而事實上，像我們這樣的管理者，并不是沒有認識到這四點。

　　從阿里中供鐵軍里摸打滾爬出來的干嘉偉，曾經(jīng)做到了阿里副總裁，前幾年被王興挖去做了美團的COO。他在阿里最多帶過7000多人的地推團隊，那可是真刀實槍在市場一線拼出來的。

　　他帶團隊總結(jié)出了自己的管理心得，他把管理分為四個層次，第一層就是最原始的管理，是一種本能、自發(fā)的管理。第二層是引入了相對比較科學的管理方法，比如目標管理、績效考評等。第三層是引入了比較完善的過程管理，通過對過程的管控實現(xiàn)對結(jié)果的可控。第四層是培養(yǎng)人，你把下級變成你自己。

　　另一個從阿里系出來的，作為滴滴出行的天使投資人而名聲大噪的王剛，他談到領(lǐng)導力模型時指出，企業(yè)每一個發(fā)展階段，領(lǐng)導力的關(guān)鍵點都不同，但有一條是不會變的，也是最核心的法則，那就是：把下屬培養(yǎng)成你。

　　無論干嘉偉還是王剛，指的把下屬變成我們自己，正是作為管理者一直渴望的。

　　但這不代表是管理者領(lǐng)導者因為不能夠為下屬設(shè)立清晰的目標和成果，或只是主觀認為自己掌握了唯一正確的方法，缺乏包容，老是看到下屬的缺點等，從而他們試圖改變員工，糾正員工的行為，必須讓其按照自己的行為方式工作這么簡單……

　　03

　　一百個人有一百個漢姆雷特，下屬怎么可能變成我們呢?這可不是3D打印。

　　其實我認為“把下級變成你自己”講的本質(zhì)是管理當中的核心的核心——傳幫帶。我的理解是：傳，你的工作理念，對一些事情的態(tài)度和理解是可以傳遞和傳承的;幫， 幫他們提升業(yè)務(wù)技巧，助他們自我成長;帶，帶頭示范，帶領(lǐng)著攻城略地，帶著跑一圈員工也許自己就摸著門路了……

　　培養(yǎng)下屬不等于硬生生改變下屬。管理者絕不是只需要界定員工的工作目標和成果，只對績效負責，他還必須對員工的成長和成就感負責。在傳幫帶中培養(yǎng)人，復(fù)制自己，為的是員工能自覺、自愿、自動、自發(fā)地用心把工作做好的長期結(jié)果，而不是只有通過打雞血或指標導向的重壓之下的短期結(jié)果。

　　所有的KPI指標，結(jié)果導向只是一種管理手段。顯然做好傳幫帶沒那么簡單，我們也不斷在實踐中摸索前行。如果我們不能把下屬培養(yǎng)起來，讓他們獨當一面，根本無法談團隊的進步，組織的壯大。

　　我很欣賞那種管理者從自己團隊里培養(yǎng)的方式，比如海底撈，培養(yǎng)人建立在師徒制的傳幫帶基礎(chǔ)上，管理層基本都是從最基層提拔上來的，高級管理者一般也是從刷碗、端菜、服務(wù)員、會計、領(lǐng)班，再到大堂經(jīng)理、店長……這樣一步步做上來的，據(jù)說現(xiàn)任的海底撈總經(jīng)理楊小麗就是十八九歲開始在海底撈從前臺服務(wù)員做起。

　　再如目前全球零售業(yè)的奇跡，最近超火的Costco(全球第二個零售商)，創(chuàng)始人詹姆斯·辛內(nèi)格是從卸貨員一點點開始做的，而現(xiàn)任CEO克萊格·杰利尼克過去是曾負責整理購物車的員工，他們從來不雇商學院畢業(yè)生，只培養(yǎng)從基層干起的雇員，百分之七十的門店經(jīng)理都是從搬運員或收銀員做起的。

　　其實，厲害的團隊一定是在自己企業(yè)系統(tǒng)里長出來的，通過傳幫帶自己培養(yǎng)人才的，這里面有點點滴滴的付出，不是靠金錢能買到的，也不是能速成的。

　　馬云在阿里內(nèi)部給他們團隊談起過“借假修真”，“假”就是指結(jié)果導向、過程指標等這些數(shù)字或可以量化的東西，“真”則是人才和組織的發(fā)展提升。假的都是手段，目的是讓員工和團隊能修煉到屬于自己的真本事。