“現(xiàn)在我們不缺項羽之類的勇猛之士,為什么不能產(chǎn)生真正的將軍?因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規(guī)范化的作業(yè)方法的教育。”
1.沒有實踐就沒有培訓
培訓要從實戰(zhàn)出發(fā),學以致用。急用先學,培訓士兵就教炸藥包怎么捆,怎么拉導火索,不用講怎么當元帥。
學習不要讀書破萬卷,讀書破萬卷反而懂得不深不透,我認為要讀書破萬遍。
公司公布的很多文件,是高層智慧,是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件,要反復讀,一個星期一次行不行?讀讀你就明白了。如果以后要當將軍管理整個隊伍,你先看看別人是怎么看待整個問題的,一遍不懂不要緊,多幾遍理解就靠近了。
誰培訓了鄧小平,誰培訓了毛澤東?最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。
老師不講你就學不到,你怎么超過老師?所以要貫徹人人是老師,人人是學生,要講平制。如果不自我提高,甚至重復犯同樣的錯誤,那么再對你培訓也沒有意義。
很多人會實踐,如果沒有理論的實踐,實踐一百次還是實踐,就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產(chǎn),工匠不能批量生產(chǎn)。
實踐經(jīng)驗如果不經(jīng)過理論升華和總結(jié),這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。
所以我們在學習教育過程中,老師要強調(diào)去實踐,學生要從實踐中提升到理論。
2.將軍不是培養(yǎng)出來的
選拔與培養(yǎng)本身并不矛盾,沒有說選拔就不培訓了。那么辦中學干什么,辦大學干什么,我們的高考不就是選拔制嗎?
選拔制并不排斥培養(yǎng)。開發(fā)課程,讓有意愿員工自我學習,鼓勵進步。
培養(yǎng)不是等待被培養(yǎng),而是自我培養(yǎng)、自我成長。
對選拔上崗的干部,重點培訓,有針對性地查漏補缺,他們受到特別的關(guān)愛,不收他們一分錢,別人會心態(tài)不平衡,這叫有償培養(yǎng)。要改變過去“單點輸入”的培養(yǎng)制,在干部選拔的過程中,觸發(fā)有針對性的培養(yǎng)。
我更支持短訓班,絕對不支持長訓,將軍不是培養(yǎng)出來的。
一個月兩個月就夠了,學一點、學個方法就上戰(zhàn)場,我們有個平臺,告訴你可以在網(wǎng)上學習,然后你認識幾個老師,網(wǎng)上及時交流。
培訓不要太高檔,關(guān)鍵是教會干部怎么做事。
現(xiàn)在我們很多的高級干部不會具體做事。你們抓潛力開發(fā),事都不會做,怎么開發(fā)潛力?
公司講“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”,為什么?
主要鼓勵培養(yǎng)踏踏實實的作風。既然你有大的好建議,你本職工作早就做好了,早就發(fā)現(xiàn)你了。因此所有的培訓都要轉(zhuǎn)到具體工作上,要和任職資格結(jié)合起來。
我認為現(xiàn)在很多培訓中心的培訓方向都很偏,都是在培養(yǎng)跨世紀的美國總統(tǒng)。要抓做實,如果聰明人太多,而聰明人不做實,最終的結(jié)果就是把公司的前途葬送了。
各個干部都要配合培訓中心,一定要把整個培訓方式調(diào)整過來,要學以致用,不要學天橋把式,練是為干,而不是為了看。
3.干部培訓要講究務實
華大還是要堅持案例式的教學。案例有兩種:
一種是故事化的案例,讓學員更容易看懂教材;
另一種是表格化的案例,可以幫助學員更好地掌握科學的方法,直接用到實際的工作里。
我們公司很多高級干部根本不學習公司文件,他們是憑著自己的經(jīng)驗在干活,這樣的干部是一定會被淘汰掉的,不淘汰掉公司是沒有希望的。
EMT做的那些決議和各種文件,代表了高層智慧的精華,但我們的干部根本沒有認真學習。所以,400多個EMT文件,一個個考,考不及格的高級干部不能調(diào)待遇。
就是說高級干部可能處在淘汰的邊緣上,一定要有這個看法。大家以為勝利了,以為有功勞了,自己的屁股就坐穩(wěn)了,我覺得沒有這回事。
我們現(xiàn)在高級干部有些是不學習的,只督促基層員工學習。所以現(xiàn)在很多基層員工都上升成高級干部,而在座的很多高級干部可能要從這個舞臺退下去。
4.從實戰(zhàn)出發(fā),學以致用
知識是平面的,它對事物的理解重在共性。你想想萬千事物歸納出的知識,他的實用性有多少?
而工作常常是個性的。因此,從學習案例入手,是知識能力比較強的人的一種認識客觀規(guī)律的方法,會使你進步較快。
我們要善于總結(jié),每一次總結(jié),就是你的綜合知識結(jié)了一次晶。就像漁網(wǎng)一樣,每次總結(jié)都是做了漁網(wǎng)的一個結(jié),一絲一絲的知識,就有一個一個結(jié)結(jié)成了網(wǎng)。誰的結(jié)多,誰的網(wǎng)就大,誰的網(wǎng)大,抓的“魚”就多。
不光是成功要總結(jié),失敗也要總結(jié)。
讓一線有實踐經(jīng)驗的老員工飛回來講案例,保證培訓效果;裝機實習不限定地區(qū),哪里有條件就在哪里做;要加強技能考核,要強調(diào)背標準,先知其然,迅速上崗干活,有時間再知其所以然。
同樣一個項目,多開戰(zhàn)前談論會,多開事后總結(jié)會。戰(zhàn)前事后研究了是這么做的,戰(zhàn)后總結(jié)的時候再拿出來討論一下,這兩者有多少重合度,沒有重合度或者有重合度都說明你的學習,有這么兩三次就進步很快了。
現(xiàn)在我們不缺項羽之類的勇猛之士,為什么不能產(chǎn)生真正的將軍?
因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規(guī)范化的作業(yè)方法的教育。
但這些培訓,不是從任何西方課本中下載的,而是要結(jié)合我司的實踐。要活學活用,急用先學,系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實問題結(jié)合起來。
所謂高質(zhì)量的人力資源,就是在合適的崗位有合適的人,而不是在不合適的崗位用一大堆博士。這些年來我們關(guān)于高質(zhì)量的概念全是錯的,什么優(yōu)中選優(yōu),選那么多優(yōu)來干什么。
核心工程隊要穿透到所有的地方,培養(yǎng)出干部來,這些干部就成團成團地走,一個地方、一個地方地改進,再滾動改進。
人力資源部來主抓核心工程隊人員的培養(yǎng)、建設(shè)、干部選拔等日常工作。搞不明白的課程,就到外面去請一些高手來講,我們的員工很容易就學明白了。
5.教精神、教方法論重于教知識
抗大、黃埔之所以成功,其實教的都是精神,而我們公司教的是知識。
我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題,我認為第一是勞動態(tài)度問題,第二才是知識問題。所以CFO、CSO(首席安全官)培訓班,我們沒有主講課,沒有標準,沒有課本,你們要自己去想,如果想不出來,就不能上崗,否則上崗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么,可以先坐在一起討論,像哈佛一樣討論。通過討論知道CFO的使命是什么,對什么負責,內(nèi)控管什么,計劃管什么,獎金如何算,以及人力資源管理等。否則在這么短的時間灌輸知識起不到應有的作用。
只有引導大家有一個正確的方法論,才能真正評價出我們需要的干部。
同一個方法論,不同的人理解的深度可能就不一樣,比如灰度。什么叫領(lǐng)袖?領(lǐng)袖不就是灰度掌握得好嗎?為什么總統(tǒng)也是這個,班長也是這個,都是一個灰度問題,只是不同的人有不同的掌握程度。
過分強調(diào)資質(zhì)分離,就會使后備干部總隊的管理變得更加復雜,也忽略了主目標、宗旨,而變成了一個太精細化的管理,這種管理既消耗很大的成本,也起不到效果。
我認為后備干部總隊不是為學習內(nèi)容的培訓,而是學一個方法論。
我們在選拔干部時,第一選的是干勁,后備干部總隊要鍛煉干部的奮斗精神;第二要有方法論,我們不要過分強調(diào)知識。
大家看過《亮劍》吧,李云龍老犯錯誤,總是被降級。
一是我們上級組織還沒有高水平的管理,無法指導和適應有作為的下級;
二是我們的基層干部沒有適應科學的軍事教條和按程序作戰(zhàn)。
不按規(guī)矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權(quán)給聽得到炮火的人,同時要讓其承擔成本和費用,不能瞎開炮、瞎打,這樣就不會有李云龍這么多錯誤,而產(chǎn)生無數(shù)的李云龍式的英雄。
現(xiàn)在前方為了競爭,有數(shù)億美元的合同商務授權(quán)一塌糊涂,大家說這樣的李云龍我們能要嗎?這是瞎打,不是真正的李云龍,我們要造就一批掌握正確方法論的干部
稀里糊涂地實踐,是不可能煉出“真經(jīng)”來的。學習實踐,重在領(lǐng)悟,而不是重在過程。
規(guī)范的學習與認真去實踐相結(jié)合,學習和理解已經(jīng)總結(jié)的寶貴經(jīng)驗,并在實踐中驗證和體會,進而積累和凝結(jié)自己的經(jīng)驗,這才是有價值的實踐。
干部后備隊的案例學習,可以分四個階段:
第一階段先從啟發(fā)式學習開始。
先讀好教義,最好每天都考一次試,來促進學員的通讀。
第二階段自己來演講。
演講的內(nèi)容不能說我學了好多理論,我就背那個條條,這種演講是垃圾。講你在實踐中,你做了哪些事符合或不符合這個價值觀。只要你自己講,我認為都是合格者,不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。
第三階段就是大辯論,把觀點和故事都講出來。
凡是沒有實踐的純理論的東西,就不要讓他上講臺,講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論,不一定要擁護我們的文化,我們的文化沒有特殊性,是普適的,都是從別人那學來的,抄來的。
以客戶為中心,以奮斗者為本,外籍員工聽得懂,喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點,我認為也是開動了腦筋的,也是有水平的,我們要授權(quán)管理老師權(quán)利,讓反對者過關(guān),華為允許有反對者。
第四階段,大辯論階段個人觀點展開了。
人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然后就是寫論文和答辯。
你寫的論文也要是非理論性的,只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐,你實踐了沒有,你實踐的例子是什么。沒有實踐的,你看別人做了一個事情做得特別好,你從中學到了東西。
任正非認為,培訓要從實戰(zhàn)出發(fā),學以致用,將軍不是培養(yǎng)出來的。他更強調(diào)管理者要自我培養(yǎng)、自我成長,在成功、失敗的案例中總結(jié),學習管理精神、方法論重于學習知識,并在實踐中驗證和體會,進而積累和內(nèi)化成為自己的經(jīng)驗,這才是有價值的實踐。
版權(quán)信息|黃為偉 根據(jù)任正非思想集摘編