王衛(wèi)(圖來源于網(wǎng)絡)
王衛(wèi),這個被馬云所敬佩的人,管理著順豐20余萬名員工的龐大快遞王國。而在22年前,在王衛(wèi)22歲的時候,他還是一個一文不名的窮小子。
當年騎一輛摩托的窮小子
1993年的廣東深圳街頭,經常會看到一個年輕的小伙子,騎著一輛摩托車穿行在小巷里。和其他人摩托車后座上坐的是美女不同,這輛摩托車的后座上全是包裹,這個小伙子,就是王衛(wèi)。
初時,王衛(wèi)僅是受朋友所托,從香港將包裹免費運到深圳指定的人手中,回來時也將一些信件帶到香港,得到的無非是朋友的友情和一頓吃請。久而久之,托王衛(wèi)送包裹的人越來越多,又不好意思每次免費,于是“小打小鬧”的塞給王衛(wèi)一些紅包。王衛(wèi)也因此結識了眾多好友,那時的王衛(wèi)也從這些友情上看到了商機,既然市場需求這么大,能否成立一家小公司,專門做運送業(yè)務呢?
王衛(wèi)將他的想法向經常托他送貨的人咨詢,得到的回答非常爽快,“如果是這樣那就太好了,以后運送包裹的業(yè)務,就全交給你。”隨后,王衛(wèi)將想法向父親訴說,父親的支持使他得到了創(chuàng)業(yè)最初的10萬港幣。
在香港砵蘭街,王衛(wèi)尋找到一間僅三十多平方米的小店面,有了立足之地,又聯(lián)系平時關系比較好的朋友幫忙,將想法說出來,有的感興趣,有的則不置可否,哈哈一笑。
發(fā)現(xiàn)商機,低價搶奪市場
最終,王衛(wèi)與5個朋友合作,成立了專送快件的小公司。王衛(wèi)和小伙伴們肩背大旅行包,手里拖著行李箱,一趟趟來往于深港兩地。那時王衛(wèi)提供的運送快件服務,僅收取40元,而同樣的快件,其他競爭對手則為70元一件。
剛剛起家的王衛(wèi),事實上也正是依靠低價策略,從競爭對手中搶得了一片小小的天空,迅速壯大。
1993年3月26日,一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時間之后,順豐已經在局部壟斷了深港貨運,在順德到香港的陸路通道上,70%的快遞件由順豐承運。
“暴發(fā)戶”的迷失
王衛(wèi)在回憶這段艱辛的創(chuàng)業(yè)歲月時說,我22歲開始創(chuàng)辦順豐,25歲公司初具規(guī)模,算是賺得了第一桶金??赡苡腥藭f王衛(wèi)很難得,年輕得志,卻沒有頭腦發(fā)熱變成“土豪”。
其實,我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發(fā)戶做派。我窮過,相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。后來當我25歲賺到人生第一桶金之后,有點目空一切的感覺,恨不得告訴全世界,我王衛(wèi)再也不是從前那個樣子了,我也是有錢人了!
有了錢的王衛(wèi),和其他暴發(fā)戶一樣,花錢大手大腳。但暴發(fā)戶的感覺并不能讓王衛(wèi)尋找到精神滿足,王衛(wèi)在回憶這一段精神空虛的時期,慶幸他找到了精神寄托:佛教。
他說,“隨著事業(yè)不斷邁上新臺階,個人的眼界和心胸不一樣了。這段時期要感謝我的太太,她在我得意忘形的時候,不斷潑我冷水,讓我保持清醒和冷靜。最重要的一點,是佛教讓人內心平靜,并且讀懂了里面的因果關系,能夠讓人醍醐灌頂。”
新的眼界和格局,開拓國內市場
布局國內市場需要大量資金,王衛(wèi)在銀行很難得到充裕資金,于是不得不一次次將商鋪或者是物業(yè)抵押給銀行,這是最為快捷的獲得貸款的方式。
從銀行拿到的錢,變成了全國各地的一個個網(wǎng)點,而競爭對手更為瘋狂的開店方式,使得王衛(wèi)只能一次次將物業(yè)押給銀行,計有九次之多??爝f業(yè)開設分公司最為瘋狂的2005年,資金也成為限制順豐發(fā)展的主要障礙。不開店,便會落后,王衛(wèi)在想了三天三夜之后,將順豐公司作抵押,向銀行貸款420萬元,以用于開拓國內業(yè)務。
自此,基本上國內任何一個城市,都會有順豐的快遞網(wǎng)點,這在增強順豐渠道的同時,也大大增強了獲得快遞單數(shù)的能力。如雪片飛來的快遞件,讓王衛(wèi)開始動起了更大的念頭:用飛機送快遞。
當時的國內快遞市場,還沒有一家快遞公司敢于使用飛機作運輸工具。他與國內一家航空公司談判,問:“你有幾架貨運飛機?”對方答:“五架。”王衛(wèi)說:“我全包了。”
此后,順豐快遞的速度成為當時快遞市場最快的,異地次日到達的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機介入快遞所引起的變革之后,王衛(wèi)將購買飛機自組航空公司提上議程,并最終于2009年底,獲得民航總局批準,順豐航空公司正式開始運營,直接為順豐速運的航空快遞運輸業(yè)務服務。
飛機沖天,似乎是一個隱喻,順豐也進入了一個快速發(fā)展期。在王衛(wèi)的戰(zhàn)略布局圖中,國內速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局,他將順豐的觸角延伸向更大的商業(yè)帝國,即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局,同時隨之配套的還有金融、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。王衛(wèi)對此則用一句話描述了順豐的藍圖:“打造物流領域的‘百貨公司’”。
可能也正是因為這個原因,上述人士所在的公司,一直穩(wěn)扎穩(wěn)打,雖然沒有特別出彩之處,但是也占據(jù)國內快遞行業(yè)前五名的位置。
“嘿客”,遭遇前所未有的質疑
誰也沒有預料到的是,隨著王衛(wèi)為順豐規(guī)劃出新的未來,并將旗下的“順豐嘿客”作為重要布局的棋子之時,“嘿客”卻被市場稱之為“怪物”。王衛(wèi),也第一次經歷了創(chuàng)業(yè)以來的市場質疑。
那么,王衛(wèi)是否真的犯了錯?“嘿客”,是否會成為快遞業(yè)競爭對手趕超的機會?
自王衛(wèi)創(chuàng)立順豐以來,不得不說一直順風順水,但唯一備受市場質疑的,便是順豐在2014年推出的“嘿客”。
2014年5月18日,在這個喻意“我要發(fā)”的日子里,順豐“嘿客”社區(qū)便利店正式啟動,并號稱未來在全國開設3000家門店。王衛(wèi)的雄心壯志,似乎又將順豐帶領新的高度。“嘿客”也出手不凡,短短數(shù)月間,全國網(wǎng)點布局近2000多家,基本覆蓋國內區(qū)級城市。
“嘿客”的出現(xiàn),從王衛(wèi)對順豐的戰(zhàn)略定位來看,是為解決快遞行業(yè)難以解決的最后一公里的難題而鋪設的收派件的網(wǎng)點。
在一位快遞行業(yè)資深人士孫淳看來,“順豐嘿客”不倫不類,似乎集各種功能于一身,卻又各種功能都不能做到最好。他說,“在零售業(yè)人士看來,順豐嘿客的門店面積太小,展示空間有限,如果說它像便利店,又違反了零售業(yè)的一些店鋪設計和陳列的基本原理。而在物流人士看來,如果立足于做收派快遞的延伸便民服務,順豐嘿客的固定資產投資顯然又太浪費了。”
面對市場的質疑,壓力之大也使得王衛(wèi)不得不重視起來。他對外界的回應是,“B2C是未來方向,順豐借助嘿客可以探索如何服務C端客戶。另外,是選擇等待商業(yè)模式成熟后再建店,還是先建店再摸索商業(yè)模式?順豐選擇后者。”
而順豐副總裁陳旭,也在2014年中國電子商務跨界產業(yè)峰會上進一步闡述了王衛(wèi)對于順豐嘿客的布局構想。他表示,利用順豐的實體門店開展食品O2O。主要有三種方式:店內商品展示推廣,電子設備現(xiàn)場下單,順豐優(yōu)選包裹自提。當時,陳旭特意在現(xiàn)場打開了PPT,上面用黑體字提示著“嘿客”的門店數(shù)量:3000家。
事實上,“嘿客”的模式,在國外早就已經存在。比如說在英國排名首位的零售商ARGOS的業(yè)態(tài),實際上與嘿客的模式相類似。不同的是,ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結合,門店更類似于傳統(tǒng)的便利店,而非快件收派點,并以傳統(tǒng)的便利店方式運營。國內最先借鑒此模式的是九櫻天下電子商務公司,在英國ARGOS的基礎之上,結合中國實際創(chuàng)立了社區(qū)電商模式。
順豐現(xiàn)在做電商物流是個死,現(xiàn)在不做電商物流,將來可能也是個死。
值得一提的是,順豐嘿客早期剛剛起步之時,合作對象之一便是九櫻天下,但后來因外界不可知的原因,雙方終止了相關合作。曾經的合作伙伴,怎么看待“嘿客”系統(tǒng)?九櫻天下CEO王迪鵬直白的表示,“九櫻天下更傾向于做一個開放的平臺,而順豐嘿客是一個封閉的系統(tǒng)。”
封閉的系統(tǒng),即順豐快遞+冷鏈+電商直供+跨境物流+順銀金融+嘿客門店+嘿客電商的線上線下的O2O閉環(huán)布局,顯然這個閉環(huán)規(guī)模龐大,王衛(wèi)為嘿客設定的戰(zhàn)略也充分體現(xiàn)了其對順豐未來的設想。但王衛(wèi)也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。
對資本市場說“不”,順豐要活的有尊嚴
在采訪過程中,多次聽到一個觀點,假如說國內快遞行業(yè)出現(xiàn)第一家上市公司,那么,一定會是王衛(wèi)的順豐速運。但王衛(wèi)卻對未來公司上市,并未表現(xiàn)出特別的熱情。
他說,“上市的好處無非是圈錢,獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢,但是順豐不能為了錢而上市。上市后,企業(yè)就變成一個賺錢的機器,每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經,對企業(yè)管理層的管理是不利的。”
而王衛(wèi),則希望順豐能夠長期地發(fā)展,讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什么不上市,“如果上市的話,環(huán)境將不一樣了,你要為股民負責,你要保證股票不斷上漲,利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣,企業(yè)將變得很浮躁,和當今社會一樣的浮躁。”
雖然王衛(wèi)堅持不上市,但快遞行業(yè)卻被業(yè)內認為是一個燒錢的行業(yè)。順豐在創(chuàng)立之初,王衛(wèi)也有過將物業(yè)抵押給銀行,以獲得資金擴張的現(xiàn)實。雖然如此,但王衛(wèi)似乎對外來資本一直保持警惕。在其他快遞企業(yè)紛紛引入外來投資者的時候,王衛(wèi)卻對外來資本說不。
他是佛教徒的心腸,市場上的“殺手”
那一次,順豐逃過了市場蕭條。但隨著快遞業(yè)市場的競爭不斷白熱化,也使得王衛(wèi)不得不認真思索資本的價值所在。于是,外界看到了順豐仍然堅持不上市,卻為公司引來了外來投資者:元禾控股、招商局集團、中信資本簽署協(xié)議,前三者以總體投資不超過順豐25%的股份,成為了順豐新的股東。融入的資金將用于進一步強化核心資源力量,如順豐信息系統(tǒng)、中轉環(huán)節(jié)及航空樞紐等。
外界紛紛認為引入投資者后的順豐,將在不久的未來上市,順豐官方卻發(fā)表公告否認此說法:三家機構投資者是作為戰(zhàn)略投資方進入的,與公司的上市無關,機構方對順豐沒有上市或者業(yè)績的要求。并且,順豐目前沒有上市計劃。
順豐的表態(tài),則讓其競爭對手松了一口氣,似乎市場仍然給他們準備了超越順豐的機會。事實上,在順豐的競爭對手那里,對于王衛(wèi)有個評價,佛教徒的心腸,市場上的“殺手”。而順豐內部,則認為王衛(wèi)有三個特點,一,是對員工很尊敬。二,有理想主義。三,有社會責任感和一種關注弱者的情懷。截然不同的評價,也說明了王衛(wèi)對內對外完全不同的處事方法。
對于競爭對手,確實,市場不相信眼淚,任何一個心慈手軟的商人,他在商場中的搏擊,很容易被競爭對手擊潰。顯然,王衛(wèi)并非商場上的弱者,某種意義上,順豐自誕生以來便以強悍著稱,開始便以低價策略為武器,從一片紅海中搶得市場,順豐的成功,并非偶然。
王衛(wèi):市場不相信偶然
王衛(wèi)談到企業(yè)的發(fā)展時說,“坦白講,我不太相信偶然,為什么會有偶然?因為無知才會相信偶然,突然中了大獎,不知道為什么,就會覺得是偶然。當所有的因果都集中到一起后,你再去比對,你會知道這是必然。我們現(xiàn)在要做的,就是利用順豐這個不錯的平臺,把未來很多不確定的看似偶然的東西,變成必然。”
從偶然到必然的過渡,顯示的則是王衛(wèi)對于企業(yè)的理解:市場根本不相信成功的偶然性,一切的成功都來自于必然。
帶領順豐沖殺市場,王衛(wèi)并沒有絲毫顧慮,企業(yè)生存下去才是硬道理。他說,“我沒有條條框框,一切都回歸到面臨什么問題,需要什么東西。有時我們學了某個框架就想套用,因為不理解設計初衷總會有不匹配。20年我一直在尋找適合的框架,最終是佛學的因果循環(huán)讓我很開竅。”
來源:基業(yè)昶青管理評論;管理哲學
新聞來源:管理哲學
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