彭劍鋒：未來組織長什么樣?有八個特征

　　一、企業(yè)家普遍面臨的三種挑戰(zhàn)

　　2017年中國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境還是三個字：不確定，甚至越來越不確定。

　　在這么一個黑天鵝事件頻出的時代，很多企業(yè)家覺得現(xiàn)實一片迷霧，看不清方向;新事物頻出，讓人看不懂;未來變化莫測，讓人心里沒底，概括起來，企業(yè)家普遍面臨三大困惑。

　　1　　第一就是現(xiàn)在大家普遍感受到看不清方向，不知未來究竟路在何方?

　　2　　第二，組織不給力。企業(yè)有好的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)有組織不能支撐戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)和治理機制滯后于環(huán)境的變化，組織能力疲軟。

　　3　　第三，人才跟不上。企業(yè)的新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，經(jīng)營人才、核心的技術(shù)創(chuàng)新人才、高素質(zhì)的技能性人才、專業(yè)化管理人才跟不上。

　　中國企業(yè)家普遍面臨著“方向看不清、組織不給力、人才跟不上”的困境，而要解決這三大問題，必須回歸到企業(yè)經(jīng)營管理的三大經(jīng)典命題上，即戰(zhàn)略、組織、人三大命題!

　　(一)企業(yè)未來的戰(zhàn)略成長的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)在這么一個全新的變化的環(huán)境之中，如何不錯失歷史性的戰(zhàn)略發(fā)展機遇，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新去尋求新成長?如何不犯歷史性戰(zhàn)略錯誤，把握住戰(zhàn)略的節(jié)奏與速度，實現(xiàn)有節(jié)奏、有質(zhì)量的成長，這是需要智慧的。

　　“戰(zhàn)略創(chuàng)新”是一些企業(yè)家最近用的比較多的一個詞。所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，既包括新的方向的選擇，也包括企業(yè)如何尋找到新的成長藍(lán)海、如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，企業(yè)如何打造新的核心能力，這些層面我們都稱之為戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)只有通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，才能尋求大的戰(zhàn)略性的成長。這種成長關(guān)系一個企業(yè)三到五年甚至未來五到十年的持續(xù)成長，戰(zhàn)略性成長一般要思考和解決一個企業(yè)的三個問題：第一個是未來在哪里成長，第二個是如何成長，第三個是靠什么成長。這也是戰(zhàn)略的三個基本命題：未來在哪兒成長?企業(yè)未來的成長空間在什么地方;新的業(yè)務(wù)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底朝哪個方向去發(fā)展;企業(yè)如何來進行戰(zhàn)略選擇，如何做加法，如何做減法。

　　企業(yè)如何成長，無非是三條道路。第一，你的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新朝哪個方向去走，如何通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新去拓展你的戰(zhàn)略成長空間。技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向決定著你的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，決定著你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，如何創(chuàng)新客戶價值創(chuàng)造的方式，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新，去重構(gòu)消費者價值，重構(gòu)客戶價值;第三，企業(yè)如何基于戰(zhàn)略來運用資本杠桿，并購重組，做產(chǎn)業(yè)整合。企業(yè)要確定的是選哪條路，或者三條路都選。

　　企業(yè)靠什么成長，要看它新的核心能力。在一個新的商業(yè)模式下，新的成長模式下，企業(yè)要打造什么樣的新的核心能力?像華為最近提出打造兩類優(yōu)勢，一個是新核心能力優(yōu)勢，一個是外在的生態(tài)優(yōu)勢。我們做企業(yè)，首先還是要認(rèn)清方向，明確未來在哪成長，如何成長，靠什么成長?這三個問題思考清楚了以后，最后無非就是如何達成共識，如何找到阻礙成長的內(nèi)在的組織和人才的瓶頸，然后通過變革，配置資源，去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，中國企業(yè)要重新思考戰(zhàn)略。

　　(二)組織建設(shè)與組織能力的挑戰(zhàn)

　　這實質(zhì)上解決的是如何去創(chuàng)新組織模式與組織機制的問題。通過組織的變革與組織與人之間的關(guān)系的重構(gòu)，激活組織新的價值創(chuàng)造力，去打造新的組織生態(tài)優(yōu)勢，構(gòu)筑“組織新力量”。在不確定時代，組織的困惑是最讓企業(yè)家頭疼的。

　　(三)人才有效供給與活力激發(fā)的挑戰(zhàn)

　　如何解決人才供應(yīng)跟不上、活力不足、效能低下的問題。

　　二、中國企業(yè)組織存在的八大困惑

　　在這三大命題中，目前困惑最多的是組織困惑，下面主要圍繞組織困惑分享一下看法。

　　困惑一，未來要打造什么樣的組織?

　　目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，樂視提出生態(tài)組織，紅領(lǐng)提出一個新概念叫源點組織，華為提出三維組織。傳統(tǒng)的金字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)，大家都在批判，認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)走到了盡頭，不能適應(yīng)新經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)的要求。但存在一個問題，從科層制結(jié)構(gòu)究竟走向一個什么結(jié)構(gòu)?組織有這么多形態(tài)，未來的組織叫什么?怎么對組織進行定義?這是管理學(xué)理論和實踐上面臨的一個很大的困惑：如何重新定義組織，用一個什么詞來替代科層制組織。

　　困惑二，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與功能定位?

　　到底是以正式結(jié)構(gòu)為主還是以非正式結(jié)構(gòu)為主。傳統(tǒng)的“組織”一定是個正式結(jié)構(gòu)，但是在生態(tài)型組織、細(xì)胞體組織里面，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，是像水一樣的、柔性的、不斷變化的。那么，哪些是正式的，哪些是非正式的?組織內(nèi)部首先面臨組織結(jié)構(gòu)正式與非正式之爭。而在組織形態(tài)上，過去的組織更強調(diào)靜態(tài)，現(xiàn)在的組織更強調(diào)柔性、動態(tài)。組織哪些是靜態(tài)的?哪些是動態(tài)的?哪些要隨需而變?哪些要持恒不變?這些都導(dǎo)致困惑的出現(xiàn)。

　　困惑三：現(xiàn)在組織變革的趨勢叫跨界破界

　　過去基于嚴(yán)格的分工，組織一定是要有界的，現(xiàn)在強調(diào)破界跨界，怎么一個破法?怎么一個跨法?組織要不要有邊界?職責(zé)要不要清晰?跨界破界的話，意味著責(zé)任邊界模糊。組織的邊界要越來越走向模糊，責(zé)任越來越走向模糊。組織內(nèi)部要建認(rèn)證資格體系，要建崗位職責(zé)體系，都是建立在組織有界、崗位責(zé)任邊界清楚的基礎(chǔ)上?？缃缙平缌耍粋€人在組織中的職責(zé)怎么確定?他的行為邊界、權(quán)利邊界怎么確定?這也是組織要面臨的問題。

　　困惑四，組織扁平化與簡化到什么程度?

　　當(dāng)前組織上提的最多的叫組織扁平化，是指壓縮管理層級，從過去的九級壓到五級、四級甚至三級。那么，組織的層序到底壓縮成什么樣?過去的組織一定是有序的，是按照秩序來運行的。組織的秩序決定了組織的效率，但現(xiàn)在又提出組織是無序的，是混序的。為了激發(fā)活力，組織不能過于有序;為了提高速度，組織不能層級過多，要扁平化，要無序，要打破秩序，要打破權(quán)威，要打破規(guī)則。這樣組織面臨新的問題：什么叫有序?什么叫無序?什么叫混序?

　　組織角色在過去是固定的?；诜止?，每個人有非常明確的角色。基于層序，每個人也有非常明確的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的角色。過去的角色是被動的，現(xiàn)在強調(diào)主動;過去強調(diào)角色是固定的，人在組織之中更多強調(diào)螺絲釘?shù)淖饔谩，F(xiàn)在則講角色要互換，更強調(diào)的是角色認(rèn)知，要認(rèn)知你這個角色是被動角色還是主動角色。

　　困惑五，組織如何分權(quán)、分利、擔(dān)責(zé)，到底集權(quán)好還是分權(quán)好?

　　哪些該集，哪些東西該分?這涉及到企業(yè)的權(quán)力分配。組織權(quán)力怎樣去下放?同時，組織責(zé)任由過去的責(zé)任上移，變到責(zé)任下沉。怎么去下沉?沉到哪個層級?

　　過去說利益獨享、股東價值最大化，現(xiàn)在叫利益分享，那股東價值到底處于一種什么位置?怎么一個分享法?如何從過去的股東價值最大化走向所謂的利益分享?

　　困惑六，如何打造客戶化的流程組織

　　傳統(tǒng)組織是權(quán)力導(dǎo)向，非客戶導(dǎo)向，現(xiàn)在要建立客戶化的流程體系，打造客戶化的流程型的組織。這兩個詞該如何界定含義，又該如何落實?

　　困惑七，組織的生態(tài)與競爭

　　組織的內(nèi)外關(guān)系過去都是競爭關(guān)系，現(xiàn)在叫做競和關(guān)系，企業(yè)如何競爭，如何合作?與誰競爭與誰和諧?什么時候是競爭關(guān)系，什么時候是合作關(guān)系?如何打造生態(tài)，既要長成參天大樹，又要大樹底下長草，既要敢于參與競爭又要超越競爭，開放合作，跨界融合，兩難!

　　困惑八，組織的決策機制與協(xié)同

　　過去叫上級協(xié)同，現(xiàn)在叫同級平行協(xié)同。上級協(xié)同好辦，幾個部門打仗，上級領(lǐng)導(dǎo)把大家叫到一起，依據(jù)組織的目標(biāo)功能來進行有效的協(xié)同?，F(xiàn)在叫同級協(xié)同，那么同級協(xié)同的機制是什么?過去分工明確，現(xiàn)在分工要模糊。過去團隊合作關(guān)系是非常明確的，現(xiàn)在的團隊合作關(guān)系叫隨需而動，團隊圍繞客戶，今天聚合在一起，明天可能就分拆了。領(lǐng)導(dǎo)跟被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也發(fā)生了置換，叫非威權(quán)化，像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提出讓聽得見炮聲的人做決策，人人都是中心，人人都是CEO，那么誰是組織的中樞決策中心，還要不要中樞決策系統(tǒng)?由此企業(yè)的決策機制、管控機制、監(jiān)督機制如何變革?

　　總之，老組織跟不上，新組織看不懂!有的人說越看不懂，越意味著組織充滿活力。但問題在于，你都看不懂一個組織，怎么來打造組織新能力?

　　三、“重新定義組織”需要考慮三重因素

　　今天我們在重新思考組織、重新定義組織的時候、重新確立組織和人的關(guān)系的時候，要考慮三個因素，因為我們在實踐過程中，確實受到這三個因素的影響。

　　1　　即“需求驅(qū)動組織變革”。需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅(qū)動組織創(chuàng)新與變革，這是第一動力。

　　2　　互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟在顛覆新的組織模式，在重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系。這是不容忽視的變量?；ヂ?lián)網(wǎng)一切皆可連接，共享經(jīng)濟把閑散的社會資源與能力通過互聯(lián)網(wǎng)連接，實現(xiàn)資源的集約化與共享。像滴滴打車、摩拜這種組織模式，跟傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，跟傳統(tǒng)的組織與人之間的關(guān)系完全不一樣。共享經(jīng)濟的這些新組織，根本不是建立在傳統(tǒng)組織的基礎(chǔ)上。它橫空出世，根本沒有所謂的組織進化演化過程，就是一個全新的組織，直接顛覆原有的組織模式。

　　3　　技術(shù)革命與智能生產(chǎn)在催生新的組織生產(chǎn)方式，在重構(gòu)人機關(guān)系與生態(tài)，在形成人機共生的組織狀態(tài)。如果未來的機器人也可以談戀愛，也有情感的時候，恐怕人就不再是學(xué)習(xí)怎么跟人相處，而是學(xué)習(xí)怎么人機相處、人機共存。將來人所面臨的最大威脅是來自于機器人，談戀愛可能的最大威脅是機器人把你女朋友搶走了。這很有可能。因為機器人男朋友對我又溫柔，又予取予求，我更喜歡跟機器人在一塊，不愿意跟你在一塊。尤其是現(xiàn)在機器人可以思考、學(xué)習(xí)了，能實現(xiàn)互動了，組織生態(tài)又會產(chǎn)生全新的東西。

　　我們搞人力資源管理研究的，在思考組織的時候，不論是面對傳統(tǒng)企業(yè)還是非傳統(tǒng)企業(yè)，都必須思考這三個因素。

　　消費者倒逼組織變革與創(chuàng)新

　　首先來看消費者需求的變化怎么去倒逼組織變革與創(chuàng)新。未來誰擁有消費者誰擁有一切，消費者是企業(yè)競爭的制高點，是企業(yè)贏的道理的核心。任何一個組織，必須是以消費者、以顧客、以客戶為核心的組織。組織的變革必須圍繞這個核心去變，圍繞客戶價值，去打造你的核心能力，才有競爭能力。整個市場競爭環(huán)境的制高點發(fā)生變化了，產(chǎn)品導(dǎo)向變成了消費者導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，這是一個大趨勢。我們作為人力資源管理者，必須要考慮消費者、客戶到底發(fā)生了什么樣的變化。消費者的變化主要是四個方面。

　　(一)消費者需求層次提高了

　　從過去的吃飽，到現(xiàn)在要吃好，要吃健康。過去消費者更關(guān)注產(chǎn)品的使用價值，現(xiàn)在更關(guān)注產(chǎn)品的體驗價值、心理感受。過去消費者只要產(chǎn)品越便宜越好，不太關(guān)注這個產(chǎn)品的品質(zhì)，現(xiàn)在要從低質(zhì)低價到高價優(yōu)質(zhì)。消費者需求層次提高，開始追求高品質(zhì)生產(chǎn)，這就改變了組織的價值取向。

　　企業(yè)要適應(yīng)未來消費者需求層次提高帶來的變化，企業(yè)組織首先要更具有使命感和社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)。最近我們提出企業(yè)要真正為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，就不能純粹是利益導(dǎo)向，單純?nèi)プ非笥６竦卖斂讼壬v的，企業(yè)必須要用使命驅(qū)動，必須要擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任。中國的企業(yè)之所以出現(xiàn)那么多的假冒偽劣產(chǎn)品、粗制濫造的產(chǎn)品、污染環(huán)境的產(chǎn)品、不安全的產(chǎn)品，根源在于我們的一些企業(yè)家和企業(yè)組織缺乏使命感，缺乏社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R。未來的企業(yè)組織更強調(diào)使命驅(qū)動和社會責(zé)任驅(qū)動。

　　其次，組織要靠科技創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新去打造具有高附加價值的產(chǎn)品服務(wù)。過去我們的產(chǎn)品主要是靠低勞動成本優(yōu)勢，所以低質(zhì)低價。要做到高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，就必須加大自主創(chuàng)新，加大研發(fā)的投入。這對組織提出了全新的要求，未來研發(fā)人員、研發(fā)組織在整個研產(chǎn)銷體系里面可能站的位置越來越高。從研產(chǎn)銷來看，過去我們是生產(chǎn)營銷導(dǎo)向，未來要技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，要加大對創(chuàng)新和研發(fā)的投入。組織要提高創(chuàng)新能力，必須要有創(chuàng)新的文化氛圍，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，必須要有高素質(zhì)的人才和有利于創(chuàng)新發(fā)揮的組織環(huán)境。

　　同時，組織要激發(fā)活力的話，更多的要以文化價值去約束和引領(lǐng)員工，而不是靠嚴(yán)格的制度規(guī)則、嚴(yán)格的控制體系去固化員工。組織必須學(xué)會用高素質(zhì)的人才，尊重他們的個性。未來，人才最重要的是要充分信任他，要授權(quán)，發(fā)揮人才信用價值。組織需要構(gòu)建一個信任體系，真正把責(zé)任、權(quán)力讓位給一線員工，真正建立組織信任機制，實現(xiàn)人才的自驅(qū)動，這樣才能激發(fā)組織的活力，才能提升高素質(zhì)人才的價值創(chuàng)造能力，從而為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。

　　(二)個性化需求已經(jīng)變成主流

　　傳統(tǒng)組織的問題在于離客戶太遠(yuǎn)了，而消費者現(xiàn)在的需求不斷加速變化，日益呈現(xiàn)個性化與多樣化的需求價值訴求。因此，組織的觸角要延伸到市場終端，要能夠觸及消費者，去解決最后一公里的問題。權(quán)力資源的分配，要向聽得見炮聲的人去傾斜。指揮命令系統(tǒng)要從自上而下轉(zhuǎn)向自下而上，去調(diào)動資源，要變得貼近客戶，能夠洞悉并快速響應(yīng)客戶需求。

　　這就要求組織更簡單更敏捷，貼近消費者;組織管理程序更少，結(jié)構(gòu)更扁平，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消費者需求，快速響應(yīng)消費者需求;組織的決策鏈條更短，責(zé)任更下沉。我們最近在討論的企業(yè)組織諸多因素：數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、利益分享、員工自主，其實都是在適應(yīng)消費者需求加速、需求個性化的趨勢。

　　傳統(tǒng)組織存在很多弊端，比如條塊分割嚴(yán)重，難以打破部門之間的壁壘，企業(yè)整體運行效率偏低;部門間各行其是，工作協(xié)調(diào)效率低，推諉扯皮嚴(yán)重;流程過長，信息交互速度慢，客戶產(chǎn)品信息不透明，不準(zhǔn)確;組織定位偏離，行政單元過多，變革推不動，而且責(zé)任不明。這些弊端集中表現(xiàn)在信息數(shù)據(jù)不對稱，數(shù)據(jù)不能上移，不能為企業(yè)決策提供響應(yīng)市場的方向性的依據(jù)。組織看似有清晰的責(zé)任分工體系，但是真正遇到客戶需求的時候，各個部門之間相互推諉，而不是使命驅(qū)動，最終難以實現(xiàn)有效的執(zhí)行與控制。

　　我們用健康組織六大維度來看企業(yè)的組織問題。

　　1. 企業(yè)有沒有活力?

　　我認(rèn)為活力永遠(yuǎn)是排在第一位的。活力主要是指組織價值創(chuàng)造的活力。為什么現(xiàn)在組織變革最核心的就是要激發(fā)活力?因為客戶需求變化太快，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，所以你就必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應(yīng)客戶的需求。如果組織沒有活力，會表現(xiàn)出以下問題：組織僵化、板結(jié)，科層制就是如此，價值創(chuàng)造動力不足;出現(xiàn)惰怠，員工不思進取，危機意識、創(chuàng)新意識淡漠。我們到一個企業(yè)，如果這個企業(yè)死氣沉沉，雖然很有規(guī)則，很有秩序，但我認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途。如果這個企業(yè)員工都嗷嗷叫，士氣高漲，員工都有危機意識，那么亂點都沒關(guān)系，因為它看似無序，其實是有序的?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能看上去沒有傳統(tǒng)企業(yè)那么有序，但是它充滿活力。

　　2.組織有沒有效率?

　　組織活力排在第一位，但光有活力不行，企業(yè)組織必須是效率優(yōu)先，提高組織的運行效率。組織效率無非是看三個效率：點效率、線效率和面效率。點效率就是崗位效率，工作行為效率;線效率就是工作部門之間的效率，流程效率;面效率就是價值鏈的效率。哪些東西可以影響一個企業(yè)的效率?首先是決策效率，如果決策鏈條過長，決策依據(jù)因為信息不對稱而出現(xiàn)錯誤，那么一個決策所帶來的損失就是企業(yè)最大的損失。其次，企業(yè)如果官僚主義、形式主義盛行，大家人人都當(dāng)官，搞形式主義，糊弄上級，糊弄市場，這個組織一定沒有效率。再次，組織如果過于龐雜，程序多，流程長，責(zé)任不到位，它的運行效率一定是低的。最后，組織如果條塊分割，各自為政，它的系統(tǒng)效率、協(xié)同效率一定是低的。

　　3.組織有沒有協(xié)同?

　　一個企業(yè)內(nèi)部如果出現(xiàn)本位主義，局部思考，大家內(nèi)耗、扯皮，內(nèi)部交易成本就高，組織變革的一個重要指標(biāo)就是能夠提高內(nèi)部的協(xié)同。要快速響應(yīng)客戶需求，必須要組織整體運作，以協(xié)同產(chǎn)生價值。

　　4.組織有沒有共享?

　　要放大組織的價值，就在于每個人借助于公司的知識管理平臺、信息平臺、資源配置平臺，可以放大個人的效率。如果一個企業(yè)內(nèi)部信息屏蔽，溝通不暢，價值觀離散，知識個人化，就很難內(nèi)生知識與經(jīng)驗。同時內(nèi)部資源獨占，也就談不上建立利益共同體、事業(yè)共同體。所以，組織能力很重要的一點是，組織的信息、知識、資源共享與利益共享的能力。

　　5.組織有沒有速度?

　　客戶價值實現(xiàn)與運行速度密切相關(guān)。企業(yè)研產(chǎn)銷的內(nèi)部運行體系，前、中、后臺之間有沒有一體化協(xié)同，是不是運行速度很快，這意味著組織能不能以最快速度運行以客戶價值為導(dǎo)向的體系。

　　6.組織會不會學(xué)習(xí)?

　　衡量一個組織好不好，要看看組織的學(xué)習(xí)能力和組織的反應(yīng)能力、主動變革意識。如果一個企業(yè)大家都自我感覺太好，缺乏危機意識，固步自封，不開放，不包容，限于過去成功的思維，這個組織最終會被時代的變化所淘汰。所以組織要增加學(xué)習(xí)意識。

　　企業(yè)要以這六大維度來自我評定組織狀態(tài)。因為消費者意向牽引生產(chǎn)方式的變革，倒逼你的研發(fā)，倒逼你的生產(chǎn)，倒逼你的營銷體系。傳統(tǒng)組織已經(jīng)不適應(yīng)了，所以要變革。所以華為提出鐵三角的組織模式，C2B會催生高效企業(yè)。

　　(三)消費者主權(quán)意識在崛起，個體力量在崛起

　　從消費者角度來講，叫消費者主權(quán)意識崛起，從員工的角度來講，叫個體力量在崛起。同時，他們對產(chǎn)品服務(wù)的信息對稱性的知情權(quán)與參與權(quán)要求更大。一邊是信息要對稱，消費者要參與進來;另一邊是要有知情權(quán)，要求組織打破邊界，更加開放，甚至組織、員工與外部客戶的邊界越來越模糊，出現(xiàn)了身份互換。消費者開始參與到企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這就出現(xiàn)了粉絲人力資本，重視口碑和社交，信息互相對稱，實時共享，快速響應(yīng)，高效滿足，人力資源的邊界延伸到了消費者，延伸到了客戶。這就是我們提出并看重的粉絲人力資本的資源價值以及市場價值，也倒逼著組織要拆除邊界，要開放融合。

　　(四)消費者價值需求不再是單一的功能訴求，碎片化的價值訴求，

　　而是一體化的體驗價值訴求，即整體價值訴求

　　這是我們必須關(guān)注的變化，要求組織要打破基于分工的功能式組織結(jié)構(gòu)，由垂直協(xié)同到平行協(xié)同，整合內(nèi)外資源去創(chuàng)新消費者價值，去重構(gòu)消費者價值，去打造平臺化組織，去構(gòu)建組織新生態(tài)。組織內(nèi)部的變革，像騰訊、阿里越來越強調(diào)的“平臺化+自主經(jīng)營體+項目制”，就是為了適應(yīng)消費者一體化的價值訴求所提出來的。整合外部資源，像是谷歌、騰訊、樂視做的平臺，都是在強調(diào)外部要構(gòu)建生態(tài)化組織。

　　現(xiàn)在組織為什么要變革?就是消費者的這四個方面，對組織提出了全新的要求。組織內(nèi)部平臺化、小微化，外部生態(tài)化。平臺、內(nèi)容、終端和應(yīng)用整合到一起。樂視就提出，以往客戶購買的對象是電視機，是功能，現(xiàn)在客戶購買的不是功能，而是一體化的價值體驗?？蛻粜枨髢r值包括硬件、平臺、內(nèi)容、應(yīng)用。只有把硬件+平臺+內(nèi)容+終端一體化應(yīng)用，才能給消費者提供這種一體化的價值服務(wù)，這就是所謂生態(tài)型組織提出來的理念。

　　企業(yè)內(nèi)部的定價機制和定價原則是跟消費者一起來參與，是圍繞用戶來整合出一個開放式的組織。O2O所謂的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，都是在適應(yīng)消費者的變化。像怡亞通，過去做傳統(tǒng)的采購，是第三方非核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈服務(wù)?，F(xiàn)在它通過互聯(lián)網(wǎng)形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，企業(yè)外部是形成生態(tài)優(yōu)勢，內(nèi)部是形成平臺化+小微組織模式。

　　五、互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟下，人與組織關(guān)系被重構(gòu)

　　第一，互聯(lián)網(wǎng)立體化連接?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點就是一切皆可連接。過去組織只能實現(xiàn)串聯(lián)，信息的溝通只能是垂直的，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)立體化連接以后，信息縱橫交錯，串聯(lián)并聯(lián)交織形成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在很多企業(yè)稱自己的組織為網(wǎng)狀組織，主要是基于互聯(lián)網(wǎng)的特征，打通了組織的連接。

　　第二，組織因需求而聚集、連接。圍繞客戶需求，圍繞員工需求，圍繞人的需求，實現(xiàn)資源的聚集，實現(xiàn)彼此之間有效的連接。一個團隊怎么形成的?過去是按照目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)來形成，現(xiàn)在的團隊，包括組織內(nèi)部的項目制團隊，是基于網(wǎng)絡(luò)，基于特定的需求產(chǎn)生價值的節(jié)點的聯(lián)動來形成團隊，創(chuàng)造價值。依據(jù)客戶價值來實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，是依據(jù)客戶導(dǎo)向的流程，并基于此建立責(zé)任體系。比如華為的組織變革，更強調(diào)基于流程的責(zé)任體系，而不是基于權(quán)力和職位的責(zé)任體系。未來的組織圍繞客戶價值，組織內(nèi)部按價值驅(qū)動，而不是權(quán)力驅(qū)動，會形成各種變形金剛，能夠快速的實現(xiàn)團隊的合作，項目制的合作，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的優(yōu)勢。只有互聯(lián)網(wǎng)才能因價值而聚集，而不是過去因指揮命令而聚集團隊。

　　第三，人與人距離縮短，溝通無障礙。有了互聯(lián)網(wǎng)以后，人與人之間的距離在無限縮短，溝通無障礙，信息對稱，使得組織平臺化+微化成為可能。海爾的企業(yè)內(nèi)部就有無數(shù)個微化的自主經(jīng)營體。溫氏則是把56000個農(nóng)場連接在一起，企業(yè)的平臺提供良種，提供飼料服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖服務(wù)、銷售服務(wù)，服務(wù)的對象就是56000個散布在全國各地的分布式生產(chǎn)作業(yè)單元。

　　第四，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)打破垂直威權(quán)，走向去中心化，去威權(quán)化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，基于對人的全新假定，組織方式可以超越權(quán)力機制。昨天我跟一幫企業(yè)家討論，現(xiàn)在谷歌、facebook、蘋果為什么都特別推崇中國的禪文化。我一直認(rèn)為中國的禪文化是最符合未來互聯(lián)網(wǎng)時代的管理思維的，但是唐宋以后，基本上禪文化被拋棄掉了。禪文化一直假定人是善的，人是具有主動性的，愿意去承擔(dān)責(zé)任的。這種文化假設(shè)不符合工業(yè)文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的，人都是有劣根性的，強調(diào)科學(xué)，強調(diào)理性，是符合工業(yè)文明要求的。新基督教文化孕育的工業(yè)文明，產(chǎn)生在西方，我認(rèn)為有著宗教理論基礎(chǔ)。中國文化的人性假設(shè)不符合工業(yè)文明要求，但恰恰符合知識文明要求。在互聯(lián)網(wǎng)條件下，日本人、美國人把中國禪智慧撿起來。這就是為什么現(xiàn)在谷歌這些企業(yè)都在弘揚禪文化。禪強調(diào)人的自我超越，強調(diào)工匠精神，禪強調(diào)生態(tài)、自然的和諧，這些在后工業(yè)文明時期，其實都能為我們提供理論基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟共享經(jīng)濟條件下，假設(shè)人是善的，要通過愿景驅(qū)動，超越組織邊界，形成共生共融的理論系統(tǒng)，這個恰恰是禪文化理論。

　　第五，共享經(jīng)濟催生生態(tài)化組織與泛契約化、半契約化、合伙化員工。滴滴打車的司機以自己的車，加盟到滴滴平臺上，企業(yè)和司機之間的關(guān)系，組織跟人之間的關(guān)系，到底是一種什么樣的關(guān)系?我們稱之為“社會化泛契約關(guān)系”。溫氏與它的56000個農(nóng)場就是加盟關(guān)系，但是所有的管理必須納入員工的管理體系里面來。在互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟時代，企業(yè)資源社會化，社會資源組織化，組織的邊界得到擴展。

　　顧客變成參與者，因為共享的目標(biāo)，被整合到組織平臺中，形成共生共融的生態(tài)系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)組織環(huán)境互動機制。華為提出要打造外在的生態(tài)優(yōu)勢，就是企業(yè)的資源要社會化，社會的資源組織化，以平臺+社區(qū)+跨團隊的項目制(變形金剛)，形成縱向+橫向+網(wǎng)狀的三維組織結(jié)構(gòu)，來滿足消費者的快速變化的需求。企業(yè)必須要參與生態(tài)與環(huán)境的互動，才有持續(xù)的生命力。

　　六、技術(shù)革命與智能生產(chǎn)催生新的生產(chǎn)方式，“人機新生態(tài)”誕生

　　現(xiàn)在很多企業(yè)生產(chǎn)組織模式變化了。中國家電行業(yè)出現(xiàn)大量的智能工廠，過去一個生產(chǎn)電冰箱的工廠可能要三千人，現(xiàn)在只要二十個工程師。隨著機器人越來越會學(xué)習(xí)，越來越會思考，越來越融入到生產(chǎn)作業(yè)過程中，跟人之間，跟組織之間會產(chǎn)生互動，會形成新的生態(tài)關(guān)系。未來在智能化生產(chǎn)條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關(guān)系問題，而是要解決組織跟機器、人與機器共存共生的關(guān)系問題。

　　案例：紅領(lǐng)的源點組織

　　未來的組織到底應(yīng)該怎么走?我還是想先講一個案例。最近因為我們到紅領(lǐng)去考察，他們研究院的李院長，介紹了在這么一個變化時期，紅領(lǐng)是怎么思考組織的。紅領(lǐng)集團(酷特)，主要做定制化西服，客戶遍及全球。這幾年它的最大特點，一是智能化制造，一是個性化定制。他們提出來一個新的概念叫源點組織。消費者的源點需求驅(qū)動工廠端的柔性制造，組織要圍繞消費者需求這個源點來進行變革，需要形成一個高效率、低成本、高質(zhì)量、低錯誤率的創(chuàng)新組織模式，真正實現(xiàn)以滿足?