聽說，HRBP都去做人才mapping了

　　21世紀(jì)什么最貴?人才!

　　作為HRBP，你天天跟人打交道，那被問到公司的人員配置、潛質(zhì)人才、有沒有bug等等這些問題你能不假思索就脫口而出嗎?人才缺失時你敢保證立刻就能補(bǔ)上嗎?

　　HR這個行業(yè)有個詞兒叫人才mapping，可以幫助你解決這些問題。

　　什么是人才mapping?

　　一般意義上的Mapping可以拆分成三個部分：Search、Progress、Report，它最早被運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢或企業(yè)內(nèi)部的市場競爭對手分析上。

　　簡單說來就是把企業(yè)所在行業(yè)和區(qū)域內(nèi)的對標(biāo)企業(yè)、產(chǎn)品一一列出，排序并進(jìn)行分析整理。

　　獵頭行業(yè)是人才Mapping最初實踐者，最開始它只是中高端獵頭內(nèi)部用來熟悉某個領(lǐng)域的公司或公司內(nèi)部人才的工具。

　　但今天的Mapping已經(jīng)不僅僅是個發(fā)現(xiàn)人才的工具了，它更是一個可以幫助企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)和定位未來人才的通路。

　　BP做人才mapping的意義在哪?

　　吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。

　　所以，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才mapping就應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動機(jī)，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才，成功的人才mapping可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動型組織。

　　HRBP做人才mapping，是出于對公司人才和公司特點的定向了解，有前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級別的專業(yè)人才，建立公司自己的人才庫。

　　BP怎么做人才mapping?

　　做人才Mapping一方面是針對公司內(nèi)部人員的，另一方面是公司外部同行業(yè)的。

　　1、公司內(nèi)部的mapping

　　GE堅持做人才的mapping，杰克 · 韋爾奇堅持逐個去跟5000個人見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以備用。

　　Mapping的作用不言而喻。

　　所以，通過公司內(nèi)部的mapping，確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將mapping的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行針對性調(diào)整和規(guī)劃。

　　同時，通過mapping，發(fā)現(xiàn)高潛力人才，結(jié)合組織需求和崗位特點，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊，建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。

　　當(dāng)然，mapping的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動計劃。

　　具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是決定mapping是否有效的關(guān)鍵之一， 行動計劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

　　對管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策。

　　對員工而言，從人才mapping中可以得到有價值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃個人的職業(yè)未來。

　　人才mapping有百益而無一害!

　　做內(nèi)部mapping的方式各不一樣，我們今天提供落地效果比較明顯的兩種：

　　(1)雙維度人才九宮格

　　九格圖是經(jīng)常使用的工具之一，根據(jù)績效和潛能兩個維度對員工進(jìn)行考核。

　　以核心能力及績效評價作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個層次，交叉發(fā)展出九個不同的人才評估結(jié)果區(qū)域。

　　不同的人才評估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。針對高潛質(zhì)的員工，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。

　　實戰(zhàn)運(yùn)用：

　　以某公司的九宮格mapping方式為例。

　　該公司劃分了一個標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。

　　根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級，縱坐標(biāo)是能力的等級，分高中低三個等級。如下圖所示：

　　根據(jù)績效考核和能力考核的結(jié)果，形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。

　　根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定出的相應(yīng)措施是：

　　當(dāng)然，在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。

　　如果公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對這些總體得分比較高的人里面，還要排出高中低出來。

　　這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。

　　(2)怡安翰威特解決方案——圓桌會議

　　這個方案全員參與，它的好處就在于：

　　1)集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級盤點，挖掘每個層級的高潛人才，識別每個層級的團(tuán)隊健康度。

　　2)識人育人，樹立文化：讓領(lǐng)導(dǎo)者直接參與人才評價與發(fā)展，提高內(nèi)部人才管理能力，樹立人才發(fā)展的組織氛圍。

　　3)貼近業(yè)務(wù)，人才流動：在盤點過程中HRBP角色參與盤點，通過盤點研討促動內(nèi)部人才橫向流動。

　　實戰(zhàn)運(yùn)用：

　　GE在一年內(nèi)把公司的管理會議分為四個階段：

　　Session A和Session B主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，其中Session A指公司3年的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

　　SessionB指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。

　　Session C是對公司的人力資源工作進(jìn)行的評估，也就是mapping的過程。

　　GE的mapping形式其實是結(jié)合了九宮格和圓桌會議的方式。

　　Session C會議流程：

　　1對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的討論

　　 1)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)回顧、討論自己所直接管轄的組織結(jié)構(gòu)，總結(jié)直接下屬的工作經(jīng)驗，組織以及繼任計劃，而且這個討論是基于EMS(員工管理系統(tǒng))系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。

　　2)提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序。

　　3)指出組織的管理結(jié)構(gòu)、管理人才、組織內(nèi)最優(yōu)秀的管理者、管理崗位空缺情況以及填補(bǔ)這些空缺的計劃。

　　2　　對高級事業(yè)部管理者的討論

　　1)提供所有事業(yè)部高級管理者的九宮格20/70/10等級/可提升性排序，這是作為發(fā)展“最佳員工”，并改善或者開除那些效率最低的員工的依據(jù)。

　　2)展示組織中員工的多元化數(shù)值。回顧“最佳員工”中的多元化和全球化人才，以及每個人的培訓(xùn)計劃/時間安排。

　　3)分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

　　4)提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。

　　5)列出高級管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS，以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。

　　3　　戰(zhàn)略性增長(對高級管理人員的討論)

　　高級管理人員要：

　　1)描述組織是如何支持有機(jī)和無機(jī)增長的。

　　2)指出自己是如何從商業(yè)拓展向市場進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移的。

　　3)展示市場和銷售團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計劃。

　　4)提供EB及以上的所有市場/銷售領(lǐng)導(dǎo)者的九宮格20/70/10(能力)等級排序。列出高級管理人員/主管的潛質(zhì)。

　　5)更新最近一年銷售隊伍發(fā)展的情況。

　　4　　卓越工程管理(針對工程部門)

　　1)討論工程部門在卓越工程管理方面都做了什么，工程部門展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內(nèi)各級工程師的人數(shù)。

　　2)展示工程職能的組織結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式來討論所有主管、高級管理人員、管理人員、薪酬方案、繼任計劃。

　　3)提供對所有執(zhí)行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10能力、等級排序，以這種形式選拔最佳高級管理人員和主管。

　　5　　首席執(zhí)行官調(diào)查(針對所有人)

　　回顧C(jī)EO調(diào)查結(jié)果和行動計劃，提出將重點改善的三個領(lǐng)域和策略。

　　2、公司外部的mapping

　　這種方式下的mapping主要是對標(biāo)的是同行業(yè)的范圍里的公司。Mapping的目的主要有兩個：

　　1)了解行業(yè)情況、企業(yè)的組織架構(gòu)、薪資的情況、人選情況等。

　　通過對公司外部的Mapping，可以了解這個行業(yè)對市場人才和公司特點的定向了解，有查缺補(bǔ)漏的意思在里面。

　　企業(yè)對人才的需求也從傳統(tǒng)的招聘補(bǔ)缺補(bǔ)空人員轉(zhuǎn)變成為了招聘可開拓新業(yè)務(wù)、新陣地的團(tuán)隊，通過外部的mapping，了解我們所處的行業(yè)對人才的要求，不掉隊，拓展新的領(lǐng)域。

　　2)建立自己的人才資源庫，做好候選人積累。

　　企業(yè)招聘環(huán)節(jié)和人才市場存在著由兩大問題引發(fā)的矛盾：企業(yè)要人越來越快，沒時間等。但是人才市場的流動性卻是極大極快的。

　　招聘就成為了當(dāng)今企業(yè)最為重視，卻又最沒把握的一件事。因為沒有HR可以保證自己始終有方法和程序幫自己在短時間內(nèi)招到最合適的人才。

　　所以，通過做外部mapping，前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級別的專業(yè)人才，從而建立公司自己的人才庫。

　　外部mapping，跟獵頭公司做的無異，那HRBP要怎么做?

　　(1)對標(biāo)競品公司

　　列出競品公司、根據(jù)客戶的競爭公司、同類型(產(chǎn)品)、同級別等公司的情況，列好目標(biāo)公司，同時要注意企業(yè)文化、項目背景、產(chǎn)品等一致性程度。

　　切實了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲備、未來技能和領(lǐng)導(dǎo)力需求。明確采用專項定點考察某個行業(yè)還是橫向比較幾家人才管理先進(jìn)的公司。

　　(2)看競品公司的內(nèi)部

　　簡單的mapping一般只是搜索競品公司特點、行業(yè)分布、組織架構(gòu)、第一與第二層核心領(lǐng)導(dǎo)人姓名是必須掌握的內(nèi)容。

　　高級Mapping包括：公司，競品公司人員配置，區(qū)域，行情，年齡，教育，能力等，也包括如何獲取，渠道，搭線人，list，人才庫等。

　　人才市場流動性大，今天在某個公司任職的員工極有可能三個月后就已離職了。其次，僅僅掌握對方的姓名與電話并不能真正了解此人的真實想法和意愿。

　　不管是以挖人為導(dǎo)向，還是以了解人才市場結(jié)構(gòu)與動向趨勢為導(dǎo)向，都有必要做一個高級的mapping!

　　(3)看薪資組成

　　了解候選人的目前公司職位薪資等情況，還有候選人的期望公司類型、職位薪資等。

　　這個針對的是以挖人為導(dǎo)向的mapping，但是了解一下這個行業(yè)的市場行情也是有必要的。

　　當(dāng)然，做外部mapping涉及到了競品公司的秘密，因為企業(yè)內(nèi)部人員資源有限，而對于大多公司高級管理人員而言，接觸Mapping對象的聯(lián)絡(luò)信息是一件十分敏感的事，反而不易拿到真實有效的信息。

　　如果真的要做，建議外包給獵頭公司更高效更專業(yè)。

　　小編有話說：內(nèi)部的mapping和外部的mapping，對于HRBP的工作都是必要之舉。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆!

　　來源：

　　作者：熊童子

　　來源：HR實名俱樂部