企業(yè)高管必看：六步驟教你做出有效決策!

　　諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。決策對管理的重要性，就有這么大。

　　在此篇經典文章中，德魯克為管理者提供了一個框架，希望以此來輔助他們做出有效的決策。這個框架，由6個步驟構成：

　　1對問題進行分類

　　一共有四類問題。

　　第一類是真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數(shù)可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實際情況來調整規(guī)則，從而達到解決問題的目的。

　　第二類問題，對當事者來說可能是獨一無二的，但是已經在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經驗來解決。

　　第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。

　　最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。

　　2對問題進行定義

　　這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關。美國汽車業(yè)以前認為，之所以會發(fā)生交通事故，是因為道路修建得不安全，以及駕駛員的技術不過關所致。因此，他們在加強公路安全和培訓駕駛員方面做了大量工作。而實際問題卻不僅限于以上兩個方面，汽車設計方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

　　3明確問題的限定條件

　　也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。

　　4判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受

　　一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。