善用事業(yè)部制,助力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

訊石光通訊網(wǎng) 2017/3/3 11:14:09

  事業(yè)部是指以某個(gè)或某類產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研發(fā)、銷售、交付等職能結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式,在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性。國(guó)內(nèi)企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型升級(jí),期望通過(guò)事業(yè)部制破解業(yè)務(wù)僵局,看起來(lái)是一種打破直線職能制的分權(quán)方法,實(shí)際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業(yè)部制的關(guān)鍵在于從動(dòng)因出發(fā)選取合適的模式,理順價(jià)值鏈上的驅(qū)動(dòng)關(guān)系,通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制激發(fā)資源重新有效地組織,才有可能真正解放思想、激發(fā)活力、促進(jìn)轉(zhuǎn)型。

  國(guó)內(nèi)不少優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展,本身就面臨“二次出發(fā)”的問(wèn)題。事業(yè)部制在這些情形下催生,期望這是解決問(wèn)題的良方,卻低估了其復(fù)雜性,導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型中騎虎難下。目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的事業(yè)部都只擁有需求創(chuàng)造或需求滿足中的一端,嚴(yán)格來(lái)講都不是典型意義上的事業(yè)部。因此,需要從動(dòng)因出發(fā),不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當(dāng)?shù)馁Y源、寄托正確的期望。從業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是既有的還是全新的、市場(chǎng)性質(zhì)是長(zhǎng)尾還是大宗的,相匹配的事業(yè)部制模式有四種典型類別(如圖“四種典型的事業(yè)部類型”所示)。

  / 孵化培育型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

  傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在未來(lái)的成長(zhǎng)將遇到天花板,企業(yè)看到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),而這種新的機(jī)會(huì)往往是建立在既有資源基礎(chǔ)上的。孵化新業(yè)務(wù)就需要隔離主體業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展,否則傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的巨大慣性會(huì)牽制新業(yè)務(wù),也會(huì)加劇新人老人間的不平衡感。

  發(fā)展初期事業(yè)部把握核心業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),同時(shí)協(xié)同既有的渠道資源與交付資源,將新的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際可行的業(yè)務(wù)模式。采用這種模式的考慮點(diǎn)在于,在業(yè)務(wù)尚未形成氣候的情況下,需要盡量依托既有的可共享能力。比如:住宅開(kāi)發(fā)商在向商業(yè)等新地產(chǎn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,事業(yè)部往往會(huì)把握規(guī)劃、招商、運(yùn)營(yíng)等核心環(huán)節(jié),而在政府關(guān)系、工程報(bào)建等環(huán)節(jié)上借助地方資源;華為從運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)向企業(yè)業(yè)務(wù)做延伸時(shí),事業(yè)部掌握產(chǎn)品與解決方案的能力,而業(yè)務(wù)開(kāi)展則依托于既有區(qū)域。

  需要關(guān)注的是,協(xié)同共享資源,不能倚賴自上而下的行政命令或政治號(hào)召,而是需要通過(guò)短期的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制、長(zhǎng)期的共同目標(biāo)作為牽引。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人需要發(fā)揮足夠的影響力,具備利益共享甚至是利益讓渡的格局,幫助被協(xié)同方看到未來(lái)共同的愿景。

  / 轉(zhuǎn)型升級(jí)型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

  既有業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求發(fā)生變化后,需要將原先分散的能力進(jìn)行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發(fā)起,同時(shí)又需要貼近一線、聽(tīng)得懂市場(chǎng)的聲音。在原先的架構(gòu)環(huán)境下很難驅(qū)動(dòng)這樣的變化,所以需要打通直線壁壘、重新組織渠道資源。

  事業(yè)部作為能力構(gòu)建的中心,需要理解市場(chǎng)需求、研發(fā)產(chǎn)品、形成解決方案,并且迅速與市場(chǎng)驗(yàn)證。但組織因此變得扁平化,原先的渠道被打散成依據(jù)事業(yè)部劃分的資源群。比如:不少銀行近年來(lái)推行的事業(yè)部制改革,本身是順應(yīng)了對(duì)公業(yè)務(wù)向綜合化一攬子金融解決方案的轉(zhuǎn)型趨勢(shì),而原先分支機(jī)構(gòu)的渠道資源也需要依據(jù)事業(yè)部重新劃分,這在很大程度上削弱甚至是架空了分支機(jī)構(gòu)。

  業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,好比在高速公路上換輪胎,如何能夠在改革的徹底性與對(duì)短期業(yè)績(jī)的影響之間取得平衡,是極富有挑戰(zhàn)性的。企業(yè)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人在關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型效果的同時(shí),更需要采取有效方式幫助人員轉(zhuǎn)型,盡可能在各個(gè)層次給予轉(zhuǎn)變的時(shí)間與空間。另外,對(duì)于可能存在系統(tǒng)性滯后風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)類型,企業(yè)層面需要從機(jī)制上把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。

  / 小微平臺(tái)型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

  小微是包含了研發(fā)、銷售、交付等各個(gè)業(yè)務(wù)核心環(huán)節(jié)的端到端業(yè)務(wù)實(shí)體,有些企業(yè)甚至將人力、財(cái)務(wù)等職能也加入其中,確保其在滿足用戶需求時(shí)受到最小化的阻力。事業(yè)部更多以事業(yè)群的形式存在,依托事業(yè)群平臺(tái),小微的邊界可以通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制、社會(huì)化互動(dòng)不斷被打破、重組。比如:海爾從傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型,完全打破科層結(jié)構(gòu),在白電、黑電等的業(yè)務(wù)平臺(tái)上依據(jù)市場(chǎng)需求組成小微,通過(guò)契約關(guān)系、利潤(rùn)分享機(jī)制進(jìn)行公司化運(yùn)作。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、項(xiàng)目制公司同樣采取這樣的小微事業(yè)群方式,對(duì)外快速靈活,對(duì)內(nèi)最大程度優(yōu)化資源配置。

  小微是對(duì)傳統(tǒng)組織形式的徹底顛覆,如果在傳統(tǒng)企業(yè)推動(dòng),“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”,需要很長(zhǎng)時(shí)間艱苦的堅(jiān)持。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)或項(xiàng)目類公司,更加容易適應(yīng)這樣的組織形式,而持續(xù)保持平臺(tái)的吸引力,需要的不光是平臺(tái)所擁有的資源聚集效應(yīng),還有核心價(jià)值觀的塑造與傳播。

  / 自給自足型事業(yè)部的運(yùn)用之道 /

  高端市場(chǎng)開(kāi)始向長(zhǎng)尾市場(chǎng)延伸,B2B業(yè)務(wù)開(kāi)始向B2C端延伸。業(yè)務(wù)的形態(tài)發(fā)生質(zhì)變,需要通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式、架構(gòu)、資源來(lái)開(kāi)辟空間。自給自足型事業(yè)部服務(wù)長(zhǎng)尾市場(chǎng),短期內(nèi)事業(yè)部通過(guò)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)渠道觸達(dá)客群,并通過(guò)整合內(nèi)外部既有的產(chǎn)品資源滿足需求。

  不少企業(yè)成立的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部、電商事業(yè)部,表面看起來(lái)只是增加了一個(gè)渠道,實(shí)際是為企業(yè)創(chuàng)造了與原先并不重疊的新的需求。這些事業(yè)部一方面面臨構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的壓力,一方面承擔(dān)了流量等的業(yè)績(jī)壓力。同時(shí),在產(chǎn)品端一開(kāi)始往往依托“拿來(lái)主義”,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)逐步構(gòu)建并擁有針對(duì)分類客群的產(chǎn)品優(yōu)化、組合能力。盡管“自給自足”,但短期在產(chǎn)品與交付端仍然面臨與既有資源的接口,與孵化培育型類似,在互利機(jī)制以外需要發(fā)揮橫向影響力,長(zhǎng)期則需要盡快構(gòu)建自身能力。

  作者:袁亦敏

  光輝合益高級(jí)全球合伙人、中國(guó)區(qū)咨詢業(yè)務(wù)副總裁。

  在組織設(shè)計(jì)、人力資源戰(zhàn)略、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制、人才發(fā)展等領(lǐng)域有豐富的專業(yè)知識(shí)及實(shí)踐。

  來(lái)源:《世界經(jīng)理人》雜志

新聞來(lái)源:世界經(jīng)理人

相關(guān)文章