陳春花：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)

　　本文要點(diǎn)提示

　　組織管理觀之一：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)

　　組織管理觀之二：管理是一種分配

　　組織管理觀之三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)

　　組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應(yīng)該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

　　之所以關(guān)心管理觀的問題，是因?yàn)樵诠芾硇袨橹形野l(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習(xí)慣性地認(rèn)為一些行為是對(duì)的，另外一些行為是錯(cuò)的，而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個(gè)內(nèi)容。

　　01

　　管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)

　　企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。對(duì)于管理而言，我們需要有好的效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產(chǎn)生績效，這個(gè)管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費(fèi)。

　　1現(xiàn)象一：功勞與苦勞

　　我們常?？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時(shí)候，企業(yè)里還沒有你呢!”等等。人們只是關(guān)注自己對(duì)于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，很多人的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結(jié)果是有苦勞的人得到肯定;組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認(rèn)為付出就是對(duì)得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

　　2現(xiàn)象二：能力與態(tài)度

　　一家企業(yè)里有一個(gè)小李、一個(gè)小劉。小李是一個(gè)任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉是一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)。

　　其實(shí)，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個(gè)非常重要的問題，如果我們不能夠正確對(duì)待能力和態(tài)度的關(guān)系，過多關(guān)注態(tài)度，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力，讓態(tài)度好的人得到肯定，結(jié)果導(dǎo)致大家關(guān)心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說話?？墒?，只有能力才會(huì)產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績效。

　　3現(xiàn)象三：才干與品德

　　德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對(duì)于人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜恕Ｎ液茉敢馔膺@個(gè)選擇，但我們面對(duì)的事實(shí)是，我們所面對(duì)的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞模谶@個(gè)前提下，我再問如何選擇，結(jié)果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。

　　有人開始反駁我，問我如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎?我同意這個(gè)說法，但是我們需要澄清一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：人都會(huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。

　　我堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)是因?yàn)楣芾硭鎸?duì)的人，不能夠用道德來評(píng)價(jià)，只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，人是自私和貪婪的;從行為學(xué)的角度看，人是懶惰的。這個(gè)自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對(duì)的人，他不是一個(gè)道德人，所以我們不能用道德來下賭注。看到今天這么多管理者犯錯(cuò)誤，覺得這是管理的錯(cuò)誤，我們的管理讓他們有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤，但是竟然有那么多的人認(rèn)為是品德教育不夠所致，我感到很難過。

　　對(duì)于品德與才干這個(gè)問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強(qiáng)調(diào)以德為先。

　　第一種情況是招聘人員的時(shí)候，我們需要首先考量這個(gè)人的品德，關(guān)注他的價(jià)值取向，才能不是優(yōu)先考量的條件;

　　第二種情況是提拔人員的時(shí)候，我們也需要首先考量他的品德，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。

　　但是我所看到的實(shí)際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時(shí)候，很少考量這個(gè)人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力。在提拔一個(gè)人的時(shí)候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥伞＿@樣做就剛好做反了。

　　02

　　管理是一種分配

　　管理其實(shí)很簡單，它只是需要做一個(gè)分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形。

　　在管理上出錯(cuò)基本上都是沒有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去;好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去;也有管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。

　　管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責(zé)任的同時(shí)，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

　　我強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個(gè)更重要的意義，就是只有分配責(zé)任，人才才會(huì)真正地被培養(yǎng)起來。沒有責(zé)任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個(gè)成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會(huì)發(fā)揮實(shí)際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會(huì)發(fā)揮出來。

　　03

　　管理始終為經(jīng)營服務(wù)

　　國外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意，只是我們需要確認(rèn)管理到底為什么服務(wù)。不明確管理為什么服務(wù)，那么管理是服務(wù)就只能是一句口號(hào)而毫無意義。

　　管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。假若你所處的組織不是以績效評(píng)價(jià)的，比如我們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標(biāo)服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營(目標(biāo))服務(wù)的。

　　我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個(gè)意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強(qiáng)調(diào)的管理不重要的一個(gè)根本原因。

　　管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以用這樣一個(gè)比較來說明，當(dāng)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理;在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

　　看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價(jià)格銷售”，但是相對(duì)于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實(shí)沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

　　這些例子只是說明這樣兩個(gè)觀點(diǎn)：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定;第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了它們的經(jīng)營水平。我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，結(jié)果一定是虧損!

　　我以同樣的理由開始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn)，因?yàn)槲页３１黄髽I(yè)邀請(qǐng)為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生反作用的，因?yàn)槟憬o員工的培訓(xùn)超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過度”。當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時(shí)候，這家企業(yè)離虧損就不遠(yuǎn)了。

　　作者 | 陳春花 《管理的常識(shí)》

　　來源 | 春暖花開(ID：CCH_chunnuanhuakai)