像總經(jīng)理一樣去思考

        總經(jīng)理執(zhí)行過程中的七大錯誤

        我們知道，企業(yè)在執(zhí)行上面經(jīng)常會犯一些錯誤，包括世界很多優(yōu)秀的公司都會犯錯誤。但在這些錯誤當中，我們認為最致命的是總經(jīng)理犯的執(zhí)行錯誤，因為總經(jīng)理犯的錯誤會對企業(yè)構成致命的影響。 

        曾經(jīng)有這么一個寓言，大山里有一只狼正在找東西吃，見到一群貓，數(shù)了數(shù)有26只，把狼高興壞了，但是狼從來沒有見過貓，所以開始時還提心吊膽的，但是吃了一只發(fā)現(xiàn)很容易。然后接著吃，每天吃一只，一共吃了26只。狼長的又肥又大，非常驕傲，到第27天的時候，狼又到處去覓食，突然之間看到一只大貓，這下狼高興了，心想這只貓我一個月都吃不完。所以一下子沖上去，誰知道這只貓不但力氣大，也很兇猛，反過來把狼打倒在地，把狼給吃了。狼被吃了也不知道這貌似像貓的東西原來不是貓，而是老虎。在我看來，總經(jīng)理犯的錯誤就像這只狼一樣，重要的是要懂得貓變成了老虎，就是說如果你把老虎當成貓的話，公司可能就完蛋了。那么這一類影響公司生死存亡的執(zhí)行錯誤有哪些呢？我在這里給大家總結了七點。 

        第一、追求完美。

        大家也許會講，只有追求完美才能做的更好嘛！但事實上，在執(zhí)行的層面上追求完美是大忌。完美是什么意思？百分之百。我們經(jīng)常有這樣的體會，追求一個百分之百的東西的時候就會非常難。就像你追求美女一樣，如果你一開始的目標就是娶到她，實現(xiàn)的可能性幾乎沒有。但如果只是想要跟她吃一頓飯，那這個事情就簡單多了。所以你發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)常為得到（百分之百）而努力，為得不到而放棄。因為努力的結果是0。若干經(jīng)驗和挫折告訴我們，哪怕是0.1也大于0，每天進步一點兒遠遠比一口吃個胖子要好的多。當年施樂公司之所以輸給佳能公司，或者說當年日本公司在全世界的成功有一個很重要的因素，就是日本公司產(chǎn)品的傻瓜概念。照相機有傻瓜機，復印機有傻瓜機，什么東西到了日本人那里以后他就把它做的極其簡單、有效。 

        最后我們發(fā)現(xiàn)，除了專業(yè)人士用專業(yè)照相機外，其他大部分人不都用的是傻瓜機嗎？這就是非常典型的簡單戰(zhàn)勝了復雜，不完美戰(zhàn)勝了完美。傻瓜機照出來的東西不夠清晰，很多地方都不夠到位，但是這就已經(jīng)夠了。因為你要想照一個非常完美的東西，你要學專業(yè)的攝影知識，你要去買非常貴的照相機。日本公司說我用傻瓜機來滿足百分之八十的要求。佳能公司就是因為把復印機做簡單，反而打敗了追求功能復雜的美國施樂公司，當然施樂公司的衰落有各種各樣的原因，包括一些管理上的問題，但是在產(chǎn)品上追求完美，是導致它失敗的最重要因素。 

        總經(jīng)理犯的第二大錯誤是口頭上講的是一回事，實際上做的又是另外一回事。

        這在執(zhí)行上是摧毀性的錯誤。如果大家不相信這一點的話，可以看一下IBM公司。IBM是一家非常優(yōu)秀的公司，在50年代末期IBM研究成功大型機子以后所向披靡，甚至80年代IBM的經(jīng)理們非常樂觀地預測IBM在90年代初就可以達到一千億美金。然而到現(xiàn)在IBM也沒有超過一千億美金。我們IBM過去的成功是建立在所謂的IBM之道的基礎上。IBM之道強調(diào)三點，第一要尊重個人，公司最重要的資產(chǎn)是員工，IBM實施終身雇傭制。第二強調(diào)高品質(zhì)的客戶服務。每一個IBM經(jīng)理都要接受客戶服務培訓課程，然后要定期去拜訪客戶。第三要不斷進取。IBM說計算機每一個鍵盤，每一個地方都要做的盡善盡美，這是所謂IBM精益求精的精神。這種精神使得它在六七十年代獲得了巨大的成功，但是到了八十年代后期，由于微軟、康柏這一批公司的崛起，小型機開始出現(xiàn)。這個時候IBM很多內(nèi)部的人才就向總部提出建議，說我們是不是可以利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫做增值服務？是不是可以利用現(xiàn)在的一些技術來做一些新的產(chǎn)品？結果這些提議統(tǒng)統(tǒng)都被否定了，然后這些工程師在德國建立了SAP公司。在美國建立了Oracle公司，這技術也是IBM發(fā)明的。當時微軟也跟IBM說你能不能來收購我百分之十的股票，IBM不屑一顧。為什么呢？因為當時IBM覺得自己已經(jīng)非常強大了。 

        這種自滿導致了IBM業(yè)界的地位下滑，IBM這個時候最應該改革，最應該反省自己。但是整個公司沒有人這么做，為什么呢？因為尊重個人嘛，不為公司著想的人也可以坐享其成，業(yè)績做的不好也不會受到有效的懲罰。這時高品質(zhì)變成了什么？變成了對既得利益的保護。誰要說大型機不好，立馬就會被眾人圍攻，最后我們講精益求精變成了以自我為中心。當時有一個笑話說，如果IBM的銷售員能夠到你的公司里傾聽你的意見的話，那簡直就是天大的笑話，正是因為這樣IBM衰落了。其實IBM在尊重個人，講高品質(zhì)服務和精益求精等方面本來是強調(diào)另外一個含義，可事實上官僚主義和整個公司膨脹之后，反過來對公司真正的創(chuàng)新，真正的尊重進行打擊。明明公司已經(jīng)虧損了，但是就不敢解雇。 

        這個時候就會出現(xiàn)所謂的“弱者淘汰強者”。所以當郭士納上臺之后就說，我認為根本的問題不是戰(zhàn)略問題，而是實施問題。事實上IBM請郭士納去的時候，是讓他去分拆IBM，把IBM分拆成小公司算了。既然現(xiàn)在都是小公司領導潮流，比如說微軟是小公司，英特爾是小公司，思科是小公司，干脆IBM也拆成若干個小公司算了。就是所謂的做縱向一體化。IBM做縱向就是整個產(chǎn)業(yè)硬件軟件全做。當時微軟做軟件不做硬件，英特爾做硬件不做軟件。他們做的是所謂的橫向。當時決定請郭士納來把IBM分拆成若干個小的，但是郭士納上去說，“NO，不是這樣的，IBM這家優(yōu)秀的公司出的問題不是戰(zhàn)略問題，而是我們在實施的程度上。人們嘴上說的和實際做的不是一碼事。既然不是一碼事那我們把它變成一碼事IBM就有救了。”所以我們可以發(fā)現(xiàn)郭士納上臺之后，對IBM采取的新IBM之道，就是強調(diào)業(yè)績掛鉤，強調(diào)速度。郭士納上臺不到四個月就解雇了3.5萬員工，所以現(xiàn)在IBM的員工總數(shù)和九十年代初期的總數(shù)幾乎差不多，甚至還要少一點兒。這說明什么？說明IBM實際上在這個過程中有大的裁員過程，因為大家知道電子商務期間，IBM又重新崛起的時候，又招了很多人，那就可以想象一下，IBM總共解雇的人超過10萬人以上?？墒荌BM的手冊里面一樣說不解雇員工。當情況發(fā)生如此之變化的時候，你怎么可能把過去成功的東西延續(xù)到未來呢？就是說，當說一套做的一套的時候，不能夠把過時的東西進行改造的時候，就會有問題。 

        同樣，惠普把卡莉引進來之后，卡莉做的第一件事就是告訴惠普的人，我們現(xiàn)在是騎快艇在水上跑，如果速度不到一定程度我們就會完蛋，所以現(xiàn)在不是精益求精，把產(chǎn)品做的盡善盡美的時候，而是要保證速度快的時候。這時我們發(fā)現(xiàn)惠普就產(chǎn)生新的變化，惠普強調(diào)速度，這就是我們講說的和做的統(tǒng)一了。而過去，我們我發(fā)現(xiàn)惠普和IBM一樣，非常強調(diào)精益求精，非常強調(diào)產(chǎn)品的盡善盡美，結果說的和做的產(chǎn)生了很大巨大的矛盾，這就使得公司出了很大的問題。 

        總經(jīng)理犯的第三大錯誤是眼睛里只有明星員工。

        比如一開會就說我們這家公司全虧了某某，正因為有他的努力，我們的公司才如何如何，你們其他人都是笨蛋，只有誰誰才是對公司貢獻最大的人。大家想一想，如果你老這樣去說的話，對于這個明星是什么結果？他就處于一個敵對的環(huán)境，其他人就會想，既然公司全是由他做起來的話，那么他一個人去做好了，我們就等著他去做好，所以這個時候大家會反過來與他為敵，反過來制造矛盾，讓他完蛋。因為他不完蛋，就顯不出他們的價值。過去不是說嗎，只要當上勞模這輩子就麻煩大了。每次掃地，每次做些什么事情肯定你就得先去，你稍微做不好冷嘲熱諷就上來了，這個時候你發(fā)現(xiàn)你評了勞模，反而把勞模給害了。 

        這種事情在我們的執(zhí)行層面比比皆是。當年惠普中國區(qū)的總裁李漢生空降方正以后，李漢生說，我到了方正之后，感觸最深的就是王選教授對我的支持。而且我告誡以后的空降兵，你如果要想在哪一家公司，從外面進去以后，把這家公司完成一個改革的話，那么你就一定要取得最高領導人的支持。那么李漢生有沒有取得王選的支持呢？取得了，王選甚至跟他講，由李漢生來全權負責方正。所以李漢生在方正采取了一系列的改革措施，但是沒隔一段時間下臺了，為什么下臺了呢？因為方正的員工發(fā)現(xiàn)，原來這么多年，我們這些人都是笨蛋，只有現(xiàn)在一個李漢生來救我們，那我們算什么呢？最開始的時候，他們也許是愿意支持李漢生改革的，每一個方正人相信都愿意讓方正成長壯大。但是如果整體公司的聲音是說只有他才能救方正的話，每個人就想，那我不就無關緊要了嗎？那我還有什么用呢？這樣的話，相信每個人心理上就會有一種自覺和不自覺的意愿——李漢生，你完蛋吧，你完蛋了說明我們這幫人仍然還有用，否則你不完蛋的話，你再成功的話不就說明我們無足輕重了嗎？接下來可以看到很多阻力就來了。最后的結果是李漢生走了。 

        所以我在做咨詢的時候，經(jīng)常跟企業(yè)家們提這種建議，你越是看重一個員工，你越是要在公開的場合給他提一些意見。因為這樣的話，大家就會想，這個優(yōu)秀員工在那些方面做的不夠好，我們能不能比他做的更好？所以這時對最優(yōu)秀的員工，你仍然采取提意見的方式，對于表現(xiàn)不是多么優(yōu)秀的員工，你也鼓勵他們做的好的方面，這樣大家就會覺得這家公司之所以做的好，全是我們大家努力的結果。 

        如果你要認為這個員工非常優(yōu)秀的話，很簡單，第一，年終發(fā)紅包的時候多發(fā)一點兒。你用不著在大會小會上說他是我們的救星，在提拔的時候你可以多考慮他一點兒，在休假的時候你可以多給一點兒。這些都是用一種方式來表達對一個優(yōu)秀員工的獎勵，包括去國外上學，培訓等等，這些都是很好的方式。這樣所有的員工就會在心理面有一個好的預期，如果我們做好了，我們也會得到一個培訓的機會，我們也會跟他一樣得到一個更長的假期，也會得到更好的報酬，這個就是正面的。如果你在每一個場合就說他是救星的話，你反而在害他，因為你在他的周圍樹了很多敵人，每一個人都希望他完蛋。因為只有他完蛋其他員工才會有價值感，說這家公司我們也是有用的，這樣的一種結果是不是違背了我們本意呢？ 

        總經(jīng)理犯的第四大錯誤，到處是重點。

        我經(jīng)常在很多場合和企業(yè)家講，如果你想真正強調(diào)什么,最多不要超過三點,最好只強調(diào)一點。道理很簡單，因為我們的腦子里面記不了那么多東西。你說十點，二十點，目的是想說我們公司在很多方面都要改進。可是，如果連你自己都記不住的東西，你怎么讓你的員工去記住，并且把它做的更好呢？所以在我看來，執(zhí)行層面上真正執(zhí)行的重點最多三點，最好一點。 

        我常常建議我們的客戶每年做一個主題，比如說今年的主題是快速擴張市場份額，今年就主要圍繞這個來做，明年我們做利潤，后年做品牌。原則上，每年能把企業(yè)面臨的一個重要的方面徹底地去改進，就已經(jīng)非常好了。但是也有人說，事情都是相互關聯(lián)的，你光做一個是沒有用的。而事實上正好反過來，當你很多事情做不好，而又要全部都去做的時候，最后的結果是什么都做不好。與其這樣，還不如干脆只做一件事。那么所有的事情中什么是最重要的呢？接下來你就會發(fā)現(xiàn)，大部分管理混亂的公司，財務管理還是不錯的。他可能沒有人力資源部，他可能在很多方面都做的不好，但他的財務做的不錯，因為在管理的所有要素中如果連財務都做不好的話，這家公司就完蛋了。 

        既然在管理上所有的要素都是相互相關的，為什么大家都先做財務呢？道理很簡單，在解決問題的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開始，把這個事情解決了以后，再來一個一個地解決其他事。如果你一開始就全抓的話，反而解決不好。在這一點上我們來看朗訊公司是如何挽救自己的。大家都知道朗訊在電訊市場衰退時期遇到了很大麻煩，甚至準備被別的公司收購了。在逆境中的朗訊公司在2002年制定的目標是什么呢？非常清楚，力求生存，直到定單回流為止。過去朗訊有很多定單，然而朗訊陷入危機之后，客戶都跑了。為了實現(xiàn)這個目標，就規(guī)定了兩點——首要的任務和次要的任務。首要任務是保留現(xiàn)金，也就是努力把應收帳款和存貨降低到最低水平，然后出售那些不必要的資產(chǎn)，把該外包的外包，降低成本。這就是朗訊的首要任務。次要任務就是全力地維護現(xiàn)有的客戶，也爭取新客戶，把我們的收入保持住，至少我們已有的就不會再丟了。這就是朗訊2002年的戰(zhàn)略目標。大家可以看到，戰(zhàn)略目標只有一點，就是要活下來，然后活下來的標志是定單回流。主要的做法是兩點：一個是保留現(xiàn)金，一個是維護客戶。 

        與此同時我們可以看到，很多企業(yè)的做法正好相反，每個公司制定新年工作計劃時，總結過去成績至少有五點到十點。說明下一步任務也要說五點到十點?；旧虾臀覀儑易鰢窠?jīng)濟五年計劃差不了太多。事實上與此相對應的是什么？誰把那個報告當成一個真正的執(zhí)行方案去做呢？沒有一個人當執(zhí)行方案去做，那么你為什么還要去做這么多呢？做少，做精。這就是我給大家的建議。 

        總經(jīng)理第五個執(zhí)行的錯誤，過早的樂觀。

        曾經(jīng)在越戰(zhàn)時期，越南俘虜美軍最高軍銜的是美國的海軍上將。我們可以設想一下，在這次美國打薩達姆的過程中，如果薩達姆把美國的海軍上將給俘虜了，這時薩達姆最想做什么？薩達姆最想做的就是讓這個海軍上將到電視上發(fā)表講話：第一，薩達姆沒有什么大規(guī)模的殺傷武器。第二，美國打伊拉克是一場非正義的戰(zhàn)爭。第三，美國人民應該站起來反對這場戰(zhàn)爭。薩達姆最希望這樣，因為這種高級別的將領是有號召力的。如果是這樣的話，下面的士兵就會想我們這個戰(zhàn)爭是不是真的是這樣的，這樣開槍時就會猶豫了，這個時候很多行動就會出問題。那么我們反過來問：當時越戰(zhàn)中俘虜了美國上將之后，越南人最想做什么呢？我想做的是同樣的事情。在這種情況下，作為美國海軍上將的他怎么樣才能夠挺過來？越南人一定想盡了各種各樣的招數(shù)迫使這個海軍上將就范。但是這個海軍上將既沒有答應越南人的要求，同時也活過來了。所以后來有人反問這個海軍上將，你是怎么活過來的？海軍上將說，很簡單，我一進去的時候，就想大不了是一死。所以我在任何情況下，想到最壞的打算就是死，沒有任何東西可以和死相比了。我就這樣就過來了。這個人又問他，那什么樣的人活不過來呢？這個海軍上將回答他說，那些認為進去之后很快就會放出來的人就活不過來了。他們覺得進去之后，圣誕節(jié)肯定會出來；圣誕節(jié)過了，然后說五一節(jié)會出來；五一節(jié)過了，然后第二個圣誕節(jié)會回來，第二個五一節(jié)會回來……,最后他自己垮了。因為他受不了了，他覺得沒有希望了。最后不要說越南人怎么去對付他，他自己就先垮掉了。 

        同樣，在跑馬拉松的時候，優(yōu)秀的選手從來不是一開始就跑在第一，優(yōu)秀的選手永遠都是到了中途開始才加速，而一開始跑到第一的選手最后一定跑不到第一。在執(zhí)行的層面上，永遠都是一場馬拉松，永遠都是一個長期的過程。如果我們一開始就對執(zhí)行的結果抱有樂觀的態(tài)度的話，或者說我們一開始就是那么高興，覺得馬上就可以做成功的話，最后大家就可以發(fā)現(xiàn)，往往是良好的意愿遭到沉重的打擊?，F(xiàn)實和理想總有那么大的差距。那些垂頭喪氣者，大部分都是一開始信心百倍那些人，因為他們覺得這個事情馬上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后馬上就發(fā)現(xiàn)不是那么回事，最后就變得垂頭喪氣，覺得人生就這么完蛋了?？偨?jīng)理的第五個大的錯誤就是過早地樂觀，過早地把這個結果估計的太好，最后不能堅持到最后。 

        總經(jīng)理犯的第六大錯誤是不放棄任何機會。

        我非常欣賞聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生的一句話，他說，如果有一個項目，我首先要考慮一下我有沒有人。如果有人來做，我就做。如果沒有人來做，再好的項目我都要放棄。這一點，我特別推薦給大家。當你選擇一個項目或者選擇一個公司擴張的時候，首先是考慮你有沒有人來做，如果沒有人來做再好你也要放棄。在這個意義上，我提醒那些希望高速發(fā)展的公司，你最要緊的一件事是給你的人力資源做儲備，如果你的人力資源上沒有足夠的儲備，那么我建議你不要過早地擴張。什么意思呢？在所有的生產(chǎn)要素當中，有土地，有資本，有機器，有各種各樣的東西。但最重要的是什么？是你的人力資本。既然是這樣的話，所以在這方面的投資要加大。如果你想擴張，我建議你要用1/3的時間用來到各地招人?；蛘呓⒁粋€招人渠道，保證能不斷地有人供給給你。第二，對你現(xiàn)有的人員進行大規(guī)模的淘汰。我指的是本來這個崗位只需要三個人，你現(xiàn)在招五個人。半年之后就淘汰兩個人。然后再招來一個人，半年之后再淘汰一個人。一年之后留下的三個人就全是精英。然后你把精英拆開，讓一個精英再去做一個新的業(yè)務，然后再去招新的人進來。這個精英就可以以一當十，你就可以做新業(yè)務了。 

        我們很多領導人或企業(yè)在做業(yè)務擴張的時候，大問題就出在這里。因為你的人力資源儲備不夠，所以你就對現(xiàn)有的人員賦予了更大的希望，用更大的代價希望他們做的更好，如果他們做的更好之后呢？你就不敢動他們，哪怕他犯了錯誤，這個時候你也得重用他。你重用他的結果是什么呢？結果是你拿到了業(yè)績，但是你犧牲了制度和文化，犧牲制度和文化的結果是有人在今天能夠成就你，那么有人就能在明天毀掉你。巴林銀行的倒閉不就是因為新加坡的一個雇員嗎？而這個雇員被巴林銀行若干年來評為優(yōu)秀的雇員，因為他給巴林銀行掙了很多錢，而這些錢都是他違法做出來的?？墒前土帚y行在這種成績面前忽視了背后的制度體系。所以這樣一家近200多年歷史的公司就這樣就完蛋了。不要被所謂的機會蠱惑，我希望大家能夠領悟這句話背后的道理。 

        同樣的邏輯，在可口可樂公司也曾經(jīng)上演過?？煽诳蓸吩?jīng)去收購過葡萄園，曾經(jīng)去做過電影，最后可口可樂干脆給自己立下禁令，不做與飲料無關的產(chǎn)業(yè)。我們看到海爾在做多元化時候，他做了電腦，并不是海爾不能做電腦，索尼公司不也有電腦嗎，為什么海爾就不能做電腦呢？這個時候我們反過來問，當我們想到索尼的時候，我們腦子里是什么概念？我們的概念是，索尼是一家高科技的公司。所以當我們買了索尼筆記本的時候，我們腦子里面很容易把索尼這種形象延伸到計算機。但是海爾在我們腦子里面家電印象太強烈了，所以這個時候我們就不能理解怎么一轉身你就成了計算機公司了。除非你用能力來告訴我你有這個儲備，你有能力去做這個產(chǎn)業(yè)。這就是消費者對于一家公司的判斷，所以在這個地方套一句話俗話，“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，記住大家不要去眼紅，在公司的擴張上不要老以為別人掙錢了，我就怎么眼紅。如果產(chǎn)業(yè)就是你太太的話，記住太太是自己的好，利潤是小孩的話，那么小孩是自己的好。否則的話，花心的背后我相信就離死亡不遠了。 

        總經(jīng)理的第七大錯誤，叫“迷信創(chuàng)新”。 

        我認為有兩個詞在執(zhí)行層面上，或者企業(yè)的成功因素里面被大大地高估了。第一個詞是技術，第二個詞是創(chuàng)新。不是說它們沒用，非常有用，但被高估了。就是說，這個企業(yè)本來完全是通過一些正常地渠道成功的?？墒浅晒χ蠛芏嗥髽I(yè)家就反過來說，是創(chuàng)新的結果。其實完全和創(chuàng)新沒有關系，他硬要解釋為創(chuàng)新。因為這些詞聽起來很舒服嘛。在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)實不是這樣的，比如說安徽萬燕是VCD的發(fā)明者，但是萬燕已經(jīng)消失了。比如說質(zhì)量管理是美國人發(fā)明的，但是真正受益的是日本人。比如說計算機最好的操作軟件來是蘋果，但是真正領先的是微軟。 

        任正飛曾經(jīng)講過方正有技術而無管理，聯(lián)想是有管理沒技術，華為既沒有技術也沒有管理?，F(xiàn)在我們看最差的公司是哪一家呢？恰好是有技術沒有管理的方正是最差的，華為沒有技術，聯(lián)想沒有技術，反而是最好的。這意味著什么？意味著重要的是專注，把事情做好，而不在于創(chuàng)新。在戰(zhàn)略的層面上更多的是創(chuàng)新，執(zhí)行的層面上更多的是始終如一。 

        這就是我所講的總經(jīng)理在執(zhí)行過程中常犯的七大錯誤。您在執(zhí)行過程中是否會有這些情況呢？