薪酬設(shè)計(jì)有6個(gè)要素，你掌握了幾個(gè)?

　　我把薪酬管理體系(常規(guī)的)劃分為六個(gè)基本結(jié)構(gòu)元：策略、模式、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、分配、調(diào)整。

　　界定為“以經(jīng)營為導(dǎo)向的薪酬體系”可能更適合于解決企業(yè)的激勵(lì)問題。因?yàn)椋匠陠栴}與企業(yè)經(jīng)營問題密不可分，單純依靠薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本技能是解決不了企業(yè)核心問題的。

　　01

　　薪酬策略——“給誰”和“給多少”

　　HR都知道，激勵(lì)問題中核心的是核心人才的激勵(lì)。

　　而核心人才的界定，需關(guān)注幾個(gè)因素：

　　(1)企業(yè)的主業(yè)是什么?最簡單的思維是，薪酬激勵(lì)要向干主業(yè)的人傾斜。

　　(2)市場(chǎng)的稀缺性(或者市場(chǎng)價(jià)值)。

　　舉個(gè)例子，研發(fā)人員工資都很高，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)中最核心的人才，而優(yōu)質(zhì)的研發(fā)人員市場(chǎng)中少之又少，工資變得更高。

　　當(dāng)然，從理論上來講，給多少要參照市場(chǎng)價(jià)格，但在實(shí)際中不一定是這樣，因?yàn)榇嬖谛袠I(yè)特性以及所謂公平性、內(nèi)部與外部的因素等諸多問題。內(nèi)部的相對(duì)高低要比外部的相對(duì)高低對(duì)人的刺激作用會(huì)大一些。

　　那么，通過對(duì)上述兩個(gè)基本維度的分析，就可以對(duì)薪酬策略有一個(gè)基本判斷。

　　02

　　薪酬體制：個(gè)人、崗位、業(yè)績的內(nèi)在邏輯

　　從一般性來講，薪酬管理的“價(jià)值理論”和“3P理論”我是比較認(rèn)同的。個(gè)人、崗位、業(yè)績，是決定薪酬的三個(gè)基本要素，體制設(shè)計(jì)的邏輯也要以這三個(gè)要素為依據(jù)。

　　舉例來講，最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。那么究竟應(yīng)該用什么體制，依據(jù)什么邏輯?

　　拿管理人員來講，這一類人員的業(yè)績很難定量評(píng)價(jià)，但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求，那么，確定付薪的依據(jù)是否就可以界定為崗位?如果可以，那么以崗位為基礎(chǔ)的工資體制可能更適合于此類人群。所以，我們可能會(huì)給出這樣的判斷：管理人員適合于以崗位為基礎(chǔ)的工資體制。

　　當(dāng)然，這里闡述的是薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的思維邏輯。具體的機(jī)制設(shè)計(jì)，則是要建立在不同類型、不同層級(jí)人員分析的基礎(chǔ)之上，即通常所說的“分層分類”的概念。

　　03

　　薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素與企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向差異

　　結(jié)構(gòu)問題與體制問題是聯(lián)系在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設(shè)計(jì)的邏輯，一般來說，體制確定了，結(jié)構(gòu)也就差不多了。但是之所以要把結(jié)構(gòu)單獨(dú)提出來，是基于以下幾點(diǎn)考慮。

　　一是體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補(bǔ)充，比如，要不要給補(bǔ)貼?這些是通過結(jié)構(gòu)問題解決的。

　　二是體制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個(gè)更重要的問題。所以，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即我們常規(guī)意義上的比例問題。

　　在實(shí)際操作過程中還是會(huì)有問題，比如，這次國企改革中的一項(xiàng)重要內(nèi)容是負(fù)責(zé)人薪酬改革，意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。

　　再比如，如果企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向不同，也會(huì)造成很大差異。例如我最近同時(shí)服務(wù)著兩家行業(yè)性質(zhì)相同的企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)卻大不相同：一家企業(yè)要求完全的業(yè)績導(dǎo)向，最基層的管理人員薪酬浮動(dòng)部分比例不少于 50% ;另一家就是完全的穩(wěn)定導(dǎo)向，績效部分占的不能超過10%。這個(gè)例子想闡述的是，關(guān)于結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計(jì)其實(shí)差異化很大，受企業(yè)自身因素影響較深。 但是有兩個(gè)基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動(dòng)部分應(yīng)該相對(duì)較大;二是較高層級(jí)的人員浮動(dòng)部分應(yīng)該相對(duì)較大。

　　04

　　薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要

　　做HR的都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)(水平)的設(shè)計(jì)要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場(chǎng)化水平的比較來確定企業(yè)自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)沒問題，但我在這里想說的邏輯是：確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)首先要明確的是要制定哪部分的標(biāo)準(zhǔn)。有些標(biāo)準(zhǔn)可以參照外部水平，但有些是無法參照的。比如，餐飲補(bǔ)貼是 300 元合適還是500元合適?市場(chǎng)上一個(gè)崗位的年度收入水平是 10 萬元，這 10萬元是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的?諸如此類的問題會(huì)導(dǎo)致因?qū)ο蟛煌扇〔煌臉?biāo)準(zhǔn)。

　　我認(rèn)為，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為三種類型。

　　第一種是浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的意思就是這部分標(biāo)準(zhǔn)是不固定的，雖然是有明確的數(shù)值。那么，與薪酬體制和薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。第二種標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，就是一個(gè)給出固定數(shù)，如飯補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)、年功工資標(biāo)準(zhǔn)等。第三種標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。

　　關(guān)于各類標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)依據(jù)，一方面是要參照市場(chǎng)水平。這點(diǎn)很重要，雖然市場(chǎng)數(shù)據(jù)不一定是準(zhǔn)確的，但多比較幾家，或者針對(duì)一部分典型崗位進(jìn)行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業(yè)，歷史水平不可忽視。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定，是要考慮到內(nèi)外部雙重因素的。

　　在薪酬標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，還有一個(gè)重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個(gè)“P”(個(gè)體特征或能力特征)，我們需要制定的是針對(duì)不同條件的個(gè)體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個(gè)體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個(gè)人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個(gè)人特征兩個(gè)要素進(jìn)行確定(業(yè)績要素暫時(shí)可以在定薪時(shí)忽略一下)。

　　05

　　薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定

　　前面四個(gè)環(huán)節(jié)解決的是體系設(shè)計(jì)的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決的是動(dòng)態(tài)問題，或者說是運(yùn)行問題。這里交流幾個(gè)分配中的重點(diǎn)問題。

　　不是簡單是跟某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個(gè)需要考慮的問題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　如果圍繞薪酬結(jié)構(gòu)項(xiàng)目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。比如，績效工資是浮動(dòng)還是名義浮動(dòng)? HR 在制定分配政策的時(shí)候會(huì)需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。要再強(qiáng)調(diào)一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結(jié)合起來考慮。

　　06

　　薪酬調(diào)整——“小步走，年年有”

　　調(diào)整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調(diào)整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎么解決對(duì)人的持續(xù)性激勵(lì)問題。

　　在實(shí)踐中，薪酬調(diào)整有兩個(gè)普遍問題。

　　(1)很多企業(yè)會(huì)把當(dāng)年效益中的一部分拿出來當(dāng)成當(dāng)年的獎(jiǎng)金發(fā)了，而不是長遠(yuǎn)考慮。效益水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但并不代表未來，就可能很難起到未來導(dǎo)向、持續(xù)性激勵(lì)的作用。

　　(2)不知道效益水平的提升應(yīng)反映在哪些薪酬項(xiàng)目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點(diǎn)不清楚，該給誰漲不該給誰漲?漲到哪里都不清楚。

　　其實(shí)，企業(yè)應(yīng)該有這種觀念：

　　不管當(dāng)年效益漲多少，比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長了1000萬元，老板心里一熱，年終給員工分 200 萬元。其實(shí)這么分不是最佳方式，比較合理的應(yīng)該是，100 萬元作為年終獎(jiǎng)金，100萬元折算到每個(gè)月，當(dāng)成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵(lì)和后面的激勵(lì)結(jié)合起來，每年少漲一點(diǎn)，爭(zhēng)取都給大家漲，持續(xù)性可能會(huì)比較強(qiáng)。