最近,關(guān)于裁員的風(fēng)波不少,未來(lái)一段時(shí)間也不會(huì)少。在我們印象中,企業(yè)裁員一般是遇到了問(wèn)題,而且是遇到了大問(wèn)題。
比如,以前聯(lián)想裁員,風(fēng)波多大啊,一篇《聯(lián)想不是家》火了,從那以后,企業(yè)的“家文化”被削弱了不少。那一次,也硬逼得柳傳志再次出山,親上一線。
從 現(xiàn)在開(kāi)始,優(yōu)秀企業(yè)可能又開(kāi)始裁員了,而且大企業(yè)是重點(diǎn)。這與企業(yè)無(wú)關(guān),與時(shí)代有關(guān)。倒不是企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難,而是時(shí)代變了。
這輪裁員,基本上是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向發(fā)生了變化,從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向。原來(lái)不計(jì)代價(jià)投入的現(xiàn)象改變了,不講效率只講規(guī)模的現(xiàn)象改變了,企業(yè)開(kāi)始從“做大”改為“做強(qiáng)”了。
這種裁員,我稱(chēng)為“轉(zhuǎn)型式裁員”。
這不會(huì)是個(gè)別企業(yè)的現(xiàn)象,將會(huì)是一群企業(yè)所面臨的選擇。不僅是經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)會(huì),好企業(yè)甚至做得更早。
這不是壞事,從整體上講應(yīng)該是好事。
轉(zhuǎn)型式裁員,始于美的
美的是不是第一個(gè)做轉(zhuǎn)型式裁員的企業(yè),我不知道。但美的是轉(zhuǎn)型式裁員中比較有影響力的一家,不妨將它作為一個(gè)標(biāo)志。
2010年,美的銷(xiāo)售額突破千億元;2011年,就迎來(lái)了產(chǎn)能過(guò)剩、市場(chǎng)收縮。這一年,恰逢美的少帥方洪波上任。
方洪波開(kāi)出的處方是:減員瘦身、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因?yàn)槎嗄甑目焖侔l(fā)展,導(dǎo)致美的“虛胖”。
首先是產(chǎn)品“瘦身”,比如,2011年,美的的產(chǎn)品類(lèi)型多達(dá)2.2萬(wàn)個(gè),“瘦身”到只有2000多個(gè)。美的風(fēng)扇原來(lái)有150多個(gè)型號(hào),現(xiàn)在精簡(jiǎn)到只有20-30個(gè);洗衣機(jī)原來(lái)有2000多個(gè)型號(hào),精簡(jiǎn)到只有450個(gè)。
其次是“流程再造”,也是“瘦身”。在各事業(yè)部推廣“T+3”計(jì)劃,三天經(jīng)銷(xiāo)商下單,三天備料,三天生產(chǎn)線,三天配送發(fā)貨,周轉(zhuǎn)天數(shù)從十五天縮短到9天。原來(lái)從產(chǎn)品出廠到消費(fèi)者手中,需要裝卸6次,現(xiàn)在下降了一半。
最后是“組織再造”,還是“瘦身”。組織更加扁平化,打破“科層制”,推進(jìn)“合伙人計(jì)劃”。
“瘦身”的結(jié)果是,美的關(guān)閉了10多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地,變賣(mài)了7000畝廠房用地和工廠設(shè)備。當(dāng)時(shí)管理人員2.5萬(wàn)人,員工總數(shù)接近20萬(wàn),在一年內(nèi),僅僅管理人員就縮減了1萬(wàn)人,共計(jì)裁員大約7萬(wàn)人。
像美的這種大規(guī)模的企業(yè)裁員,一定會(huì)激起不小的風(fēng)波。2012年,憤怒的美的員工利用當(dāng)時(shí)興起的微博散布公司大規(guī)模裁員的消息,他們建立了多個(gè)**群來(lái)抱團(tuán)和“伸張正義”。媒體也推波助瀾,一些媒體更試圖找出美的已經(jīng)病入膏肓的證據(jù)。
實(shí)際上,美的恰恰是因?yàn)槭萆碓?,轉(zhuǎn)型早,現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)才更加良性化。
轉(zhuǎn)型難逃瘦身裁員
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間有過(guò)關(guān)于“做大”還是“做強(qiáng)”的爭(zhēng)論。先做強(qiáng)的論調(diào)總能占據(jù)道德制高點(diǎn),但先做大毫無(wú)疑問(wèn)更有市場(chǎng)。在做大論快速提升市場(chǎng)占有率的時(shí)候,做強(qiáng)論是沒(méi)市場(chǎng)的。
然而,如果持續(xù)做大的空間沒(méi)有了之后,企業(yè)不得不被逼向“做強(qiáng)”。
美的所做的瘦身、轉(zhuǎn)型,無(wú)疑就是做強(qiáng)的開(kāi)始。中國(guó)的龍頭企業(yè),實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始了“做強(qiáng)之路”。
做強(qiáng)為什么會(huì)從瘦身開(kāi)始、從轉(zhuǎn)型開(kāi)始?
中國(guó)的“做強(qiáng)”,實(shí)際上有兩個(gè)方向:
一是產(chǎn)品的升級(jí)。
消費(fèi)者數(shù)量滿(mǎn)足后,必然開(kāi)始追求品質(zhì)的滿(mǎn)足。其道理如同上面所講,做大的空間沒(méi)有了,必然轉(zhuǎn)向做強(qiáng);
二是從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。
中國(guó)以前的規(guī)模導(dǎo)向,確實(shí)存在不計(jì)代價(jià)做銷(xiāo)量,不計(jì)效率做銷(xiāo)售的現(xiàn)象。規(guī)模的增長(zhǎng),又確實(shí)能夠攤薄費(fèi)用。所謂的不計(jì)代價(jià),其實(shí)是核算過(guò)代價(jià)的,即規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn),可能超過(guò)效率的提升帶來(lái)的貢獻(xiàn)。中國(guó)企業(yè)的集體選擇,其實(shí)并沒(méi)有錯(cuò)。
記得2014年,快消品行業(yè)龍頭企業(yè)銷(xiāo)量集體下滑時(shí),企業(yè)的集體選擇仍然是不計(jì)代價(jià)挽救銷(xiāo)量,2015年仍然如此。只是到了2016年,很多企業(yè)才開(kāi)始意識(shí)到,行業(yè)增長(zhǎng)空間確實(shí)很小了,又被電商等微商分流,企業(yè)只有轉(zhuǎn)向效率導(dǎo)向了。
因?yàn)?ldquo;不計(jì)代價(jià)”做銷(xiāo)量,所以多數(shù)企業(yè)確實(shí)存在“虛胖”的現(xiàn)象,所以,效率導(dǎo)向的第一步會(huì)是“瘦身”,瘦身就要裁員。
美的已經(jīng)演繹了產(chǎn)品瘦身、組織和流程瘦身,導(dǎo)致大量冗余人員。所以,裁員是正常的。
我們?cè)倏唇y(tǒng)一2017年的“新政”,“零基預(yù)算”“直營(yíng)改客營(yíng)”“飲食合并”,其實(shí)都隱含著瘦身。比如,飲料和食品的合并,最后一定會(huì)“瘦身”。
在轉(zhuǎn)型過(guò)程中,有一個(gè)詞會(huì)經(jīng)常見(jiàn)到:整合。這是個(gè)中性詞。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的整合,還是經(jīng)銷(xiāo)商的整合,無(wú)不意味著組織的調(diào)整,意味著會(huì)產(chǎn)生一些冗員。
效率導(dǎo)向
過(guò)去,規(guī)模就意味著利潤(rùn)。在增量封頂時(shí),調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和節(jié)約費(fèi)用,成為利潤(rùn)的新來(lái)源。當(dāng)然,效率導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向做得好,最終可能會(huì)帶來(lái)規(guī)模的增長(zhǎng)。
那么,提升效率從哪些領(lǐng)域入手呢?
大致有下列幾方面:
一是組織再造,或者說(shuō)是組織扁平化。
現(xiàn)在企業(yè)都有一個(gè)大總部,組織越大,效率越低。
總部是干什么的?
總部不是做事的,總部是防范風(fēng)險(xiǎn)的,所以,組織更多的是在對(duì)做事的“說(shuō)NO”??偛繛榱俗C明自己的存在價(jià)值,會(huì)把流程復(fù)雜化,通過(guò)流程控制做事的人。
組織再造的第二部分是中層。
中層是干什么的?
中層一不決策,二不做事。中層的角色決定了它以溝通為主。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,特別是經(jīng)營(yíng)單元小型化的時(shí)代,中層的角色被弱化了,比如海爾。
在海爾和美的的組織再造中,都有1萬(wàn)名管理人員被裁,占比極高。比如美的管理人員被裁1萬(wàn)人,占總?cè)藬?shù)2.5萬(wàn)的40%。
無(wú)論從中國(guó)企業(yè)還是從外國(guó)企業(yè)裁員的情況來(lái)看,裁員并沒(méi)有影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn),這就說(shuō)明在企業(yè)沒(méi)有危機(jī)時(shí),人員本身就是多余的。
二是流程再造。
統(tǒng)一的“飲食合并”是流程再造,美的的“T+3”計(jì)劃也是流程再造。
三是專(zhuān)業(yè)外包。
過(guò)去,在社會(huì)化分工低效的情況下,企業(yè)干了很多本該由專(zhuān)業(yè)化分工完成的事情?,F(xiàn)在,是時(shí)候把能夠外包的工作外包出去了,比如物流外包。
當(dāng)然,也出現(xiàn)了一些新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),比如**、天貓,企業(yè)不得不把部分工作建立在專(zhuān)業(yè)平臺(tái)上。
效率導(dǎo)向意味著:
1. 在內(nèi)部用更少的人干更多的事;
2. 把自己干不劃算的事外包出去。
大企業(yè)是重點(diǎn)
大企業(yè)是轉(zhuǎn)型式裁員的重點(diǎn),并不是說(shuō)大企業(yè)的效率更低。因?yàn)樵谝?guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代,大企業(yè)有“占位”意識(shí),只有大企業(yè)才有“不計(jì)代價(jià)”的思維,小企業(yè)的小本經(jīng)營(yíng),利潤(rùn)導(dǎo)向一直占據(jù)主導(dǎo)。
特別是那些品類(lèi)較多的企業(yè),過(guò)去規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代,基本上是品類(lèi)事業(yè)部制。
比如,20世紀(jì)90年代末,曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)爭(zhēng)論:美的實(shí)行事業(yè)部制,基本思維是“分”;科龍實(shí)行品類(lèi)整合,基本思維是“合”。當(dāng)然,最后的結(jié)局大家都知道了,“分”的結(jié)果是越做越大,“合”的結(jié)果是消失了。當(dāng)然,不能完全說(shuō)兩者的結(jié)局就是由分與合決定的。
當(dāng)時(shí),有人請(qǐng)我評(píng)論“分與合”這件事,我引用了臺(tái)灣宏基施振榮的一句話:分是為了做大規(guī)模,合是為了增加利潤(rùn)。這是我當(dāng)時(shí)見(jiàn)到的對(duì)“分與合”的經(jīng)典解讀。
不僅是美的,當(dāng)時(shí)品類(lèi)多元化的企業(yè),比如康師傅、統(tǒng)一,基本都是品類(lèi)事業(yè)部制,經(jīng)銷(xiāo)商也是單品類(lèi)經(jīng)營(yíng)。在行業(yè)快速增長(zhǎng)的時(shí)代,這是有利于規(guī)模增長(zhǎng)的。那個(gè)時(shí)候,規(guī)模“求親靠友”帶來(lái)的效益,遠(yuǎn)甚于節(jié)省費(fèi)用帶來(lái)的利益。
為什么說(shuō)轉(zhuǎn)型式裁員,大企業(yè)是重點(diǎn)呢?
因?yàn)榇笃髽I(yè)品類(lèi)比較多,品類(lèi)之間基本以“分”為主。現(xiàn)在規(guī)模增長(zhǎng)見(jiàn)頂,只有通過(guò)“合”提升效益,于是,大企業(yè)的整合才是重點(diǎn),整合通常會(huì)產(chǎn)生冗員。
結(jié)構(gòu)性裁員
整合裁員,與經(jīng)營(yíng)困境無(wú)關(guān),只與時(shí)代有關(guān)。
結(jié)構(gòu)性裁員,就是有的崗位會(huì)被裁,有的崗位還會(huì)在增員。這與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。比如電商部門(mén)前幾年就在增員,最近,互聯(lián)網(wǎng)的品牌傳播又逐步成為趨勢(shì),當(dāng)然也會(huì)增員。
沒(méi)有必要妖魔化裁員,一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式,模式之間的轉(zhuǎn)換,一定會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性裁員或增員。
本文刊載于《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志渠道版2017年03期
新聞來(lái)源:《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》