陳春花：與員工達(dá)成共識(shí)，做到這4點(diǎn)就夠了

　　如何形成員工的行為習(xí)慣?這就需要我們借助于文化的功能來(lái)完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但是我不這樣認(rèn)為，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。

　　共同的事物

　　無(wú)論是服飾還是工作場(chǎng)所以及公司的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時(shí)候人們不關(guān)心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會(huì)讓員工可以和組織形成與公司的共識(shí)。相同的服裝、公開的辦公場(chǎng)所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、辦公用具以及工作環(huán)境，這些共同的事物都會(huì)帶來(lái)共識(shí)的達(dá)成。所以盡可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達(dá)成共識(shí)。

　　我曾經(jīng)到一家公司調(diào)研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問大家在公司里記得最深刻的事情是什么，很多員工回答說，是第一次到公司上班，公司竟然會(huì)給每一個(gè)新員工買一個(gè)星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個(gè)杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司并愿意努力地在公司工作。一個(gè)小小的杯子就有這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識(shí)就這樣形成了。

　　共同的語(yǔ)言

　　語(yǔ)言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語(yǔ)說：世界上最近的距離和最遠(yuǎn)的距離都在舌頭上。這說的就是語(yǔ)言的功效。如果可以讓員工有共同的語(yǔ)言，也就讓員工之間達(dá)成共識(shí)而沒有距離。一個(gè)好的企業(yè)文化會(huì)讓員工不斷談?wù)撨@樣的話題：

　　第一，誠(chéng)實(shí)地了解顧客并追求顧客至上;

　　第二，不強(qiáng)調(diào)職位的高低;

　　第三，我們只是合伙人與伙伴;

　　第四，我們不可依靠系統(tǒng)，而是依靠個(gè)人的能力來(lái)滿足顧客的需求。

　　概括來(lái)說就是在企業(yè)中談?wù)撊齻€(gè)關(guān)鍵詞：顧客、合作、解決問題。如果員工在日常工作中都是談?wù)撨@三個(gè)關(guān)鍵詞，那么員工所形成的共同語(yǔ)言就可以產(chǎn)生顧客導(dǎo)向的文化和行為習(xí)慣，就可以形成相互合作、配合的企業(yè)文化和行為習(xí)慣，就會(huì)形成主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、積極解決問題的企業(yè)文化和行為習(xí)慣。

　　語(yǔ)言所創(chuàng)造的氛圍一定會(huì)影響人們的行為選擇和習(xí)慣，“你今天有什么好的創(chuàng)意?你有什么好的概念?”在這樣的氛圍下，只能有一個(gè)概念——創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)!人們會(huì)感到這樣的沖動(dòng)，正是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)這些共同的語(yǔ)言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神話。所以，我一直主張企業(yè)要有自己的歌曲、自己獨(dú)特的語(yǔ)言以及要求，在企業(yè)內(nèi)部引導(dǎo)員工談?wù)摴餐脑掝}，具有相同的語(yǔ)言是形成文化共識(shí)的第二個(gè)部分。

　　共同的舉止

　　典型的運(yùn)用共同的舉止達(dá)成共識(shí)的是軍隊(duì)。任何一個(gè)軍人都會(huì)要求自己一切舉止符合要求，無(wú)論是行走、吃飯、訓(xùn)練以及睡覺，這些完全一致的行為舉止訓(xùn)練，使得軍隊(duì)形成強(qiáng)大的組織，并戰(zhàn)無(wú)不勝。我們?cè)谛纬善髽I(yè)文化的時(shí)候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。通常情況下，企業(yè)的行為舉止可以分為六種：

　　第一，會(huì)議的參與;

　　第二，對(duì)于細(xì)節(jié)的注意;

　　第三，個(gè)人關(guān)系與人際溝通;

　　第四，在危機(jī)中聚集商討應(yīng)對(duì)顧客需求的對(duì)策;

　　第五，品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn);

　　第六，勞資關(guān)系。

　　這些都是企業(yè)中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標(biāo)準(zhǔn)，就可以形成一個(gè)一致的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于舉止和行為一致性的訓(xùn)練，是達(dá)成共識(shí)最有效的途徑之一，只要我們觀察軍隊(duì)的訓(xùn)練，就很容易獲得這樣的結(jié)論。

　　共同的感覺

　　員工的感受是第四個(gè)達(dá)成共識(shí)需要關(guān)注的部分。海底撈的經(jīng)驗(yàn)說明，給員工好的感受有著非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務(wù)，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，并因?yàn)檫@樣的待遇感受到公司對(duì)于他們的尊重和珍惜，在內(nèi)心萌發(fā)了自豪感和當(dāng)家做主的感覺，這樣的感覺一旦成為員工的共識(shí)，就會(huì)發(fā)揮出巨大的作用。當(dāng)一家公司的員工評(píng)價(jià)公司說“公司對(duì)我們很好;我們喜歡這個(gè)地方;我們關(guān)心公司因?yàn)楣娟P(guān)心我們”，那么這家公司就形成員工的共同感覺了。海底撈為員工安排專人打掃宿舍衛(wèi)生，換洗床單，帶給員工的就是公司關(guān)心員工的感覺，這樣的感覺造就了員工對(duì)于顧客的關(guān)愛。

　　以上四個(gè)方面就是形成員工行為共識(shí)的方法。在中國(guó)的企業(yè)里，因?yàn)闆]有注重共同工作方式的培養(yǎng)，沒有約束員工的工作行為，沒有強(qiáng)調(diào)對(duì)于所關(guān)注事情的共同標(biāo)準(zhǔn)，所以就無(wú)法形成凝聚力，看起來(lái)像一盤散沙。其實(shí)，達(dá)成共識(shí)不是太難的事情，只要善用工作環(huán)境、工作服飾和工具以形成共同的事務(wù)，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)言形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業(yè)的共識(shí)也就達(dá)成了，企業(yè)文化隨之就會(huì)展示出來(lái)。

　　文化不是口號(hào)，而是全體員工的工作信條和行為準(zhǔn)則。文化理念作為行動(dòng)先導(dǎo)，必須經(jīng)過轉(zhuǎn)化才能確保落實(shí)到行動(dòng)上。“內(nèi)化于心，外化于行”，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，把文化做實(shí)。就如海景花園酒店那樣，“把文化運(yùn)行的過程概括為：理念→機(jī)制→制度→行為→結(jié)果→激勵(lì)。堅(jiān)持五個(gè)環(huán)節(jié)的反復(fù)循環(huán)，這五個(gè)環(huán)節(jié)是：認(rèn)同——領(lǐng)悟——滲透——行動(dòng)——結(jié)果”。這里可是再一次明確，企業(yè)文化并不是“虛”的而且非常“實(shí)”的，所謂“實(shí)”就是體現(xiàn)在四個(gè)方面：共同事物、共同語(yǔ)言、共同舉止、共同感覺。這些都是實(shí)實(shí)在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力，員工與企業(yè)之間的共識(shí)一定可以達(dá)成。

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　　陳春花：企業(yè)文化真是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源嗎?

　　當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力：是否具有價(jià)值、是否稀有、是否難以模仿、是否不可替代。若用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

　　是否具有價(jià)值

　　企業(yè)文化有沒有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過程中做出貢獻(xiàn)。過去20余年來(lái)，實(shí)業(yè)界人士和學(xué)者日益關(guān)注企業(yè)文化。令他們感興趣的是：即使兩個(gè)員工沒有直接的外在聯(lián)系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來(lái)員工的行為則影響組織的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

　　企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有極大的約束性。企業(yè)文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng);企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)，而長(zhǎng)期的約束則導(dǎo)致了人們行為的慣性。一個(gè)習(xí)慣，不管是好是壞，都會(huì)給人們以舒適感和熟悉感，長(zhǎng)久以來(lái)形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅(jiān)持自己已經(jīng)熟悉、習(xí)慣了的“傳統(tǒng)”。這是好的企業(yè)文化之所以能長(zhǎng)期起作用，而壞的企業(yè)文化具有長(zhǎng)期破壞性作用的原因。

　　簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)導(dǎo)致了部門、個(gè)人之間的互動(dòng)方式，對(duì)外則影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式會(huì)直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。

　　對(duì)于企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的這種假設(shè)，許多研究者也進(jìn)行了實(shí)證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特(1992年)，兩人在其專著《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中，總結(jié)了在1987~1991年期間對(duì)美國(guó)22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況的深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。

　　企業(yè)文化在下一個(gè)10年可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。1998年我也進(jìn)行了與科特相類似的研究，通過發(fā)放300份問卷調(diào)查了廣東四家高科技企業(yè)，獲得了很明確的結(jié)論：高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與企業(yè)文化之間存在著一種正比例的關(guān)系。無(wú)論從理論分析，還是從實(shí)證研究的結(jié)果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說是一筆巨大的財(cái)富。

　　是否稀有

　　企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，是對(duì)其成長(zhǎng)環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，而且與企業(yè)的創(chuàng)建者、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。

　　公司最初的文化大都反映了那些富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)建者的價(jià)值觀、信仰、喜好以及習(xí)性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無(wú)不體現(xiàn)著沃森的思想，而且他有意識(shí)和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。

　　對(duì)于那些具有強(qiáng)烈個(gè)性、魅力十足的繼任者來(lái)說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田，在這里他們揮灑著智慧與遠(yuǎn)見，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌業(yè)績(jī)，從而也形成了TCL獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)來(lái)說是不可多得的財(cái)富，他們對(duì)企業(yè)文化體系影響巨大。

　　處于不同生命周期的企業(yè)，會(huì)采用不同的控制系統(tǒng)，著重點(diǎn)不同，自然會(huì)帶來(lái)不同的文化體系。一家初創(chuàng)的公司，創(chuàng)新的意識(shí)可能更強(qiáng)，而一家已經(jīng)成熟的公司，強(qiáng)調(diào)的則是人們的做事方式，資源更多應(yīng)用在控制系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復(fù)的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說是非常寶貴和稀缺的。

　　是否難以模仿

　　企業(yè)文化從無(wú)形入手，它所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無(wú)形的，所關(guān)注的企業(yè)中的符號(hào)，如語(yǔ)言、規(guī)范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因?yàn)榇?，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運(yùn)作的無(wú)形的手。無(wú)形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

　　近幾年，阿里巴巴在國(guó)內(nèi)做得比較成功，是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)去過阿里巴巴取經(jīng)，這其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。但浩浩蕩蕩的參觀，回來(lái)后的結(jié)果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化起作用。這是無(wú)形的東西，無(wú)法模仿。

　　是否不可替代

　　所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的被全體成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是實(shí)際的物質(zhì)，而是以無(wú)形的形式存在于企業(yè)中。無(wú)形本身就是難以替代。

　　員工的行為是按照企業(yè)規(guī)范，通過與其他人的相互作用來(lái)滿足其個(gè)人需要的過程。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無(wú)意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無(wú)法用其他來(lái)替代的。

　　按照企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。

　　來(lái)源：春暖花開