深圳華為 人力資本增值優(yōu)先于財務資本增值

　　深圳華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。1999年銷售額為120億元人民幣，目前員工15000余人，其中40%從事產(chǎn)品技術研究與開發(fā)，35%從事市場營銷和售后服務。員工中近85%具有大學本科以上的學歷。 華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，為更好地發(fā)揮和利用本地人力資源，公司繼在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市籌建成立研究所。在激烈的市場競爭中，華為公司通過擁有自主核心技術而富有競爭力的產(chǎn)品和不斷優(yōu)化的服務，贏得了廣大運營商的認可和支持，同時交換機、接入網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能網(wǎng)等設備在高層網(wǎng)和骨干網(wǎng)上得到越來越廣泛的應用。

　　公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認真負責和管理有效的員工是華為公司最大的財富。 華為每年大量派遣管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流。通過不斷優(yōu)化人力資源個領域的管理，為員工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間。

　　招聘--注重素質(zhì)

　　華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

　　內(nèi)部勞動力市場

　　華為公司通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務，使職務合適于人。

　　員工的培養(yǎng)與發(fā)展

　　華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

　　客觀公正的考評

　　在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設：

　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

　　2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

　　5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

　　員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。