鷹是訓練和激勵出來的

“自2004年國際化并購以來，TCL一直致力于國際化人才梯隊的建設，‘鷹之系列’人才工程構筑了TCL國際化最堅實的基礎。”2010年4月，TCL集團（2.18，-0.01，-0.46%）董事長李東生在公司2010年全球經理人大會表示，目前TCL集團全球6萬多名員工，其中外籍員工比例接近10%，不同國籍和專業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、營銷等管理崗位上，TCL自己培養(yǎng)的本土高管人才也開始擔當起了國際化經營管理的重任。
　　李東生有些自豪。因為，TCL全球化產業(yè)管理架構已經形成，經過十余年的國際化市場拓展與整合，TCL在中國、新興市場、歐洲和北美的產業(yè)架構已經形成，特別是擁有戰(zhàn)略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠，可以有效地規(guī)避全球化貿易壁壘，國際化運營能力從學步階段已經邁向了成熟。

　　而支撐這一全球化產業(yè)管理架構的核心是人才。李東生強調，企業(yè)的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

　　今年1月29日，TCL集團公布了公司成立以來最大規(guī)模的股權激勵方案，將向公司董事、高級管理人員，公司及公司控股子公司的經營管理層、核心技術人員等164人實施股權激勵，激勵計劃的標的股票數共計8612.36萬股。

　　在此之前的2008年3月，TCL通訊也曾進行過一次股權激勵。當時，TCL通訊向100名員工實施“金手銬計劃”，并拿出3900萬港元購入公司股份來獎勵這批員工。

　　從這一點來看，TCL的“鷹”是訓練出來的，定時的、實質性激勵成分，也是其人才戰(zhàn)略成功的重要原因之一。

　　留住人才

　　不過，在此之前，因為國際并購，TCL經歷長達三年的痛苦期。如何在危機時將人力成本降到最低，并留住TCL未來發(fā)展所需要的人才，同時還要讓留下來的人才發(fā)揮其最大作用，一系列未解的難題都需要TCL人力資源總監(jiān)許芳給出答案。

　　“在危機時期對組織和業(yè)務進行調整是必然的，裁員也是司空見慣的，但大規(guī)模裁員的負面影響實在太大。”許芳表示，基于上述考慮，TCL在2005年、2006年最困難的時期也沒有輕易采用規(guī)?；牟脝T手段。

　　TCL對組織和人員進行優(yōu)化的方式是減少層級，使組織架構更加扁平化，使業(yè)務流程更加簡單流暢，從而更加快速地響應市場變化，滿足客戶需求。在優(yōu)化過程中，TCL提倡一人多崗，一人多職，將人力成本降到最低；并提倡一專多能，將員工潛力發(fā)揮到極限。

　　但是，相關數據顯示，在企業(yè)危機動蕩時期，90%以上主動離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才。

　　“在危機時期里，我們對主動申請離職的員工給予特別關注。”許芳說，很多時候，員工離職不是因為大環(huán)境，而是因為小環(huán)境，甚至是因為與其直接上級溝通不暢。在公司層面，很難改變大環(huán)境，但可以把小環(huán)境營造好，這是避免關鍵人才流失的關鍵所在。

　　此外，為應對危機，TCL也借用了一些咨詢公司的做法，在公司杰出經理人的通用勝任力模型（GLS）中增加了一項指標，主要考量管理者是否具備提高團隊士氣、帶領員工化解危機的能力，而且還采用了更為靈活的人才甄選方式。

　　一方面，當前那些在國際化大公司受過多年職業(yè)化訓練的關鍵人才、稀缺人才的空崗率升高，TCL會把握時機“獵挖”一些平日難以求得并且公司一時難以培養(yǎng)的人才；另一方面，TCL會嚴格控制進人增編，重新梳理工作職責，理清工作的飽和度，真正做到人崗適配。對于比較容易獲得的人員，或是可有可無的崗位，一律不進人不增崗。

　　“控制人力成本的一個重要方面是發(fā)揮現(xiàn)有員工的智力潛能。”許芳表示，TCL集團人力資源管理中心已推行“NBA”（Next Best Action）工作法。面對一項任務，公司總會要求員工追問：下一個更好的行動方案是什么？這樣TCL在做每一個動作時，都會想到它將產生的結果是什么，從而力爭做到績效最大化。此外，TCL還通過更多更靈活的工作方式來控制成本，比如輪休制（特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè)）、保底薪休假、無薪休假、協(xié)議工作等方式。

　　鷹的重生

　　但僅僅上述動作，可能還不足以支撐TCL度過危機。當時的TCL需要的是一種重振的精神力量。

　　2006年，經歷了無數個難眠之夜后，李東生在TCL內部論壇上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來傳播最廣的一組文章：《鷹的重生》。借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動組織流程和企業(yè)文化的變革，堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。

　　在鷹的重生系列文章中，有一篇是李東生專門寫給員工的。他說，員工是企業(yè)的主題，員工主動地參與到變革當中來，是關系TCL能否成功的動力。主動承擔國際化并購責任的李東生在這組文章的最后說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必由之路。”

　　一石激起千層浪。僅僅幾天內，TCL員工對《鷹的重生》回帖和評論就超過數萬條。2006年7月15日，TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安；同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會。

　　TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號上，而是被切實地貫徹到位。同年，TCL集團啟動了公司人才戰(zhàn)略發(fā)展最重要和最成功的一步——精鷹工程。

　　2006年TCL在全公司的范圍內，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓練，每月有一門課程，并引入了行動學習。為提高“精鷹學員”的重視，TCL集團執(zhí)行董事、總裁薄連明從第一期開始就親自參與。

　　精鷹工程培訓除了理論課程的學習之外，還需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業(yè)存在的實際問題，長期沒有解決的，或者對品質、對生產等各個環(huán)節(jié)的效率、成本等產生重大影響的一些問題。TCL集團高層每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉化為公司的項目。

　　“從上到下，從說到做，推動了TCL構建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境。”薄連明指出，TCL人力資源部門配合集團的國際化戰(zhàn)略，制定了詳盡的人才培養(yǎng)計劃：將人才分門別類，細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應屆大學生為雛鷹；基層骨干為飛鷹；中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。

　　對于海外的人才，除了引入職業(yè)經理人，TCL從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學院深造。“實際上我們已經形成了全方位立體化的培養(yǎng)計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實行導師制，一級帶一級來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個做法。”薄連明解釋說。

　　據悉，即使是在過去TCL集團虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓做出相應的預算，并沒有減少培訓的投入。薄連明認為：“不能把培訓看成一個投入和產出的配比。培訓見效見利往往是一個潛移默化的過程。”

　　今年的結果證明，TCL在人才上的付出，得到的回報也是可觀的。TCL集團發(fā)布的2011年上半年財報顯示，今年上半年TCL集團收入273.55億元，同比增長18.08%，實現(xiàn)凈利潤5.39億元，同比增長241.67%.TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七，TCL通訊在全球手機市場排名第七。

　　Master 寄語

　　王育琨：

　　北大企業(yè)家研究中心主任，著名管理專家和并購專家

　　TCL企業(yè)文化及人才戰(zhàn)略點評：

　　1.TCL的文化和管理喚醒了每一位員工的生命意識和“地頭力”，并轉變?yōu)閯?chuàng)造力和開拓精神，內化為企業(yè)的文化基因，通過70后、80后、90后的傳承，不斷培養(yǎng)和造就人才，成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內在動力。

　　2.TCL 30年來，一直專注于消費電子和家電制造，在這個過程中產生了與眾不同的“生命意識”：在一系列的體制和文化安排中，把員工看作鮮活的生命，看作資源充足的、整體的、具有創(chuàng)造力的生命，他們就可能報以源源不斷的創(chuàng)造力